三問前置倉:前置倉的陣地在哪里?

餐飲綜合新零售/智慧零售
聯商網
靖安先生
2019-07-26 · 15:30
[ 億歐導讀 ] 最近這幾年,隨著制造業的轉型,零售業越來越值錢了,隨隨便便就能融資成功,動輒就是幾億美金,那些曾經趾高氣昂的資本紛紛入局,這到底是看中了零售的什么?前置倉會不會重蹈無人零售的覆轍?或許會!那么前置倉是否是零售的未來?
前置倉、倉儲、倉庫,前置倉,盒馬 圖片來自“東方IC”

2019,前置倉之年,也是生鮮電商的復蘇之年。

盒馬鮮生和超級物種相繼爆出關店消息,再隨著“鮮生友請”詐騙案件的曝光,對于零售未來的出路,大家越來越鐘情于談前置倉。

因為著實沒有看到別的什么途徑適合配對“新零售”,也很難找到特別有力的標桿能代表零售的未來,而一輪又一輪的前置倉融資信息,似乎讓這種模式“很有生命力”。

最近這幾年,隨著制造業的轉型,零售業越來越值錢了,隨隨便便就能融資成功,動輒就是幾億美金,那些曾經趾高氣昂的資本紛紛入局,這到底是看中了零售的什么?前置倉會不會重蹈無人零售的覆轍?或許會!那么前置倉是否是零售的未來?

很多人對其持否定的態度,至少侯毅先生就指出前置倉僅僅是個過渡階段。那既然不是未來,為什么大家拼命入局?永輝加入,每日優鮮宣稱盈利,樸樸超市也稱效果良好,他們為何對這個僅僅是過渡形態的模式這么癡情?可能正如侯毅先生所說,希望通過這種模式去搶占陣地。

前置倉的陣地在哪里?

很明顯,前置倉的要解決的痛點,就是速度。自打盒馬鮮生推出半小時送達開始,生鮮行業就開始拼命的解決時效問題。擁有10年網購經驗的國人,對物流速度的追求是越來越高,幾乎是誰掌控了物流速度,誰就掌握消費者,掌握了電商的命門。

所以,理所當然,新零售理論派們唯速度論是從。但是放眼全國,不同城市的消費者的購物習慣風格迥異,尤其是對于生鮮的購買,一二線城市,受限于地價、城市規劃、交通等多方因素影響,農貿市場距離消費者較遠,很多人基本都是通過超市購買生鮮。

但在快節奏的生活中,買菜對于他們來說很痛苦,時間和速度是他們的追求,類似每日生鮮這樣的純電商前置倉牢牢抓住了這批消費群體,盒馬的門店+前置倉模式,同樣受到白領人士的歡迎,因為他們想嘗鮮又不想下廚。

但是三四線城市就不同了,農貿市場、超市、社區小店都為居民提供了生鮮選購的窗口,加之生活節奏慢,人們對于半小時還是1小時買菜,內心感受并不十分強烈。另外三四線城市的消費者對于生鮮的購買偏大眾、低毛利,波龍帝王蟹這些生鮮,店家一周也賣不出幾只。

所以,但就城市劃分,前置倉的陣地似乎很明顯就集中在一二線城市了。但是,即便如此,前置倉在一二線城市也很難生活的幸福,或者說也并非一二線城市的必需。因為在生鮮的消費群體中一定不能忽視一個龐大的群體——老年消費群體。

雖說人們的生活水平在提高,大家對自己的時間有著更高質地安排,但是這個群體他們一天中的時間安排幾乎就是圍著三餐來展開,所以,他們鐘情的不是速度,而是價格、品質。年輕人一大早就和大爺大媽擠公交,這現象怕是還需要一代人的時間才能有顯著地變化。

如此看來,前置倉僅僅是生鮮流通方式的一種情況,而且不一定是最優解。那么侯毅先生指出搶占陣地的陣地究竟指的是什么?僅僅是城市規模的布局嗎?

前置倉能依靠規模降低成本嗎?

前置倉就是個依靠資本燒出來的新事物,一路的燒錢,燒出了一波接一波的熱潮,高企的成本也令諸多試水者難以為繼了。但是很多人還是在解構前置倉,比對實體門店的成本優勢,簡單邏輯就是人少、運營費低,所以成本優勢應該是非常明顯的。

但是我們不能忽視的一個事實就是獲客問題。純粹的前置倉是沒有門店獲客的,所有的客流來源都是依靠互聯網,而流量早已就是稀缺資源,這必然使得其獲客成本遠高于實體門店。盒馬的這種店+倉模式,或許能在一定程度降低獲客成本,但也不會便宜。

為解決這個問題,規模效應成了前置倉的突圍之舉。但是,規模擴大的同時,相應的人力、運營成本也會上升。更重要的是,前置倉雖然叫“倉”,但是卻不是上游直采的真正終端倉儲,他仍然需要有中央倉的配送。

所以,隨著距離消費者較近的前置倉數量增加,城市或者地區的中央倉建設也必須要跟上,物流建設也要不斷優化,這和賣場的模式并沒有本質的區別。而每一個中央倉的建設,就是一次巨大的投入,生鮮倉儲的冷鏈建設,更是投入的大額部分,如此和賣場門店相比基本上就沒有優勢可言了。

而且重要的是,雖說前置倉并不完全是賣生鮮的,但生鮮占比遠超50%,為保證生鮮的品質和價格優勢,直采又成為他們的必然選擇??擅鎸鴥绒r業現狀,上游的直采投入又是十分巨大而且成效并不十分顯著的,關于該部分的論述,聯商網曾在一次沙龍中詳細解構,網絡上對前置倉的質疑也集中于此,很多文章可以參照,在此就不再贅述。

前置倉將帶領零售渡往何處?

如前所述,前置倉是一種過渡模式,那么問題來了,前置倉究竟要帶領零售過渡到怎樣的一種狀態?或者說,前置倉是否有足夠的能力帶給零售業一次巨大地改變?

前置倉本質上僅僅是一個改變消費者體驗的嘗試,這個門店改變陳列方式,增加資助收銀的做法本質上是一樣的,讓消費者感到新鮮,能在一定程度上讓消費者體會到購物的“快感”。這也是一種終端的模式呈現。

對于從終端尋求改變的做法,業內并不缺乏案例,從各種“盒子”到各種無人貨架,都是在終端上改變呈現方式,但失敗案例也是不勝枚舉。這充分說明僅僅是在終端思考問題,是無法真正改變零售現狀的。

要真正改變零售,首先需要思考目前零售現狀究竟是哪里讓消費者不滿意了?這是一個新問題嗎?當然不是,因為消費者真正關心的問題只有兩個:價格和品質。這基本上是跨時代、跨世紀的核心問題。這也是一個無法在終端就能解決的問題。

回顧歷史,每次零售業的飛躍都是在這兩個問題上取得了較大進步的,外資賣場進入中國,人們首先是感受到他的價格優勢,然后是品質非常棒,尤其是沃爾瑪的天天平價政策更是直擊人心,為期贏得了曾經的輝煌,后來諸如華潤、人人樂、永輝這些曾盛極一時或正如日中天的內資企業的崛起,無非也是在這兩個方面做出了成績。

那么現在前置倉是否能在這個核心問題上滿足當前消費者的需求呢?筆者對此是表示懷疑的。因為前置倉依靠資本入局,這些年資本對零售業的攪動很顯著,但也讓零售業變得浮躁,不踏實了。

要解決價格質量問題,就必須要解決整個供應鏈的痛點才能實現。而從資本對前置倉的投入來看,幾億或者十幾億的資本進入對于供應鏈建設來講無疑杯水車薪,支撐一兩個城市的有限倉(店)都顯得局促,估計很多資本都來不及等待盈利就要想著退出了。

完善供應鏈建設,非有強大的資金支持難以湊效,永輝雖然已有基礎,但賣場與前置倉的模式不同,直接轉換較難,并且賣場作為其主力盈利點,是不會輕易調整的;

盒馬鮮生是最有想象空間的目標,畢竟背靠阿里財團,但是否就斷定阿里一定會持續大手筆投入,侯毅在盒馬獨立后有樂觀的表示,但是否真如他所解釋的那樣,還得看今年年終逍遙子給他頒發一個什么獎牌了。

未來零售究竟會怎樣?隨著沃爾瑪、麥德龍等外資品牌的退出在華業務,以及人人樂的易主,業內人士就開始判斷大賣場時代的終結,但是奧樂齊、好市多等外資的入華又讓人們看不懂到底誰才是真正代表著未來零售的走向。前置倉如果真的是一個如同混合動力裝置的過渡形態,那么他連接的兩端分別是什么呢?

綜上,前置倉看上去是一個新生的朝陽事業,但是需要考量的因素太多。對于零售企業來講,需要結合自身情況分析判斷,找到適合自身轉變的方向,切忌盲目跟風。

本文已標注來源和出處,版權歸原作者所有,如有侵權,請聯系我們。

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