三谷資本曾凡華:何為新消費

零售綜合
節點財經
崔大寶
2019-07-18 · 10:40
[ 億歐導讀 ] 從物理學的角度,質量越大、高度越高的物體,重力勢能越大。這些行業巨頭,就是高處的巨石,一旦滾動,能調動起來的戰爭資源,非一個創業公司能比。他們只要愿意啟動防御機制,能輕松碾壓很多創業公司。
食品,財務,投資,食品行業 圖片來自“123rf.com.cn”

消費投資的風口,似乎有一陣沒有吹起了。

消費是投資領域包含最廣的方向,而且每個方向還有不同維度的細分,關于消費的趨勢和投資,無時無刻不在影響著今天整個社會體系的運行。

縱觀我國改革開放四十年的消費社會變遷史,經歷了從溫飽消費到個性化、品質化消費的轉變。當下所講的新消費,其“新”是指隨著經濟的發展、科技的驅動及社會的變遷,消費人群、產品價值、交易場景發生了新的變化。

財務投資人像是“獵人”,獵人需要子彈(資金)、獵物(項目)、賣場(退出),獵取的是存量價值;產業投資人像是“農民”,農民需要 “土地、種子以及辛勤耕耘”——“土地”即一個垂直產業,“種子”即優秀的企業家,“長期耕耘”即產業投資人深度參與項目發展,收獲的是增量價值。

《節點名人堂》第一期,請到了專注食品產業投資的三谷資本創始合伙人曾凡華來一起聊聊“何為新消費”,他歷任天圖資本副總裁、復星瑞哲消費基金執行總經理、小米谷倉食品孵化器董事長,十二年專注于消費品領域投資,被稱為新一代產業資本家。

在今天的訪談中,他分享了自己快速判斷的投資經驗,以及如何通過產業投資人思維判斷梳理中國消費品在全球經濟體系內的角色與分工。

他將與我們分享以下思考:

■新消費的含義是什么?

■消費者的需求發生了哪些變化?

■創業團隊如何打磨產品?

■哪些團隊能引起投資人注意?

■新創立的品牌如何與老品牌競爭?

■食品消費領域還有哪些創業機會?

股權投資基金行業的“游牧時代”與“農耕時代”

節點財經崔大寶:從投資階段來看,天圖資本屬于VC階段,復星瑞哲主要做PE和并購,那么VC階段方法論是什么?并購階段的方法論有什么不同?

曾凡華:分階段來講,我們在天圖的時候做的是成長性投資,做從1到10的事情,雖然也會關注宏觀的事,但更多的其實是做好企業自己的事。同時,由于VC基金的時限和投資限制,在IPO前后,一定要退出項目?;境圆坏狡髽I上市后帶來的收益。

很多上市公司,比如海天醬油、涪陵榨菜、安井食品、維他奶、頤海國際等等,他們在上市后依然有幾倍甚至幾十倍的增長?,F在來看,投資它們的風險和收益一比,收益很大,風險卻沒有投VC大,性價比其實不錯。

PE和并購基金,就可以吃到這一段收益。而且我相信,隨著中國食品企業逐漸從一代傳承到二代,并購整合的機會會越來越多。既然是整合,就更加強調大視野、產業鏈研究。當然,再怎么強調VC方法論和PE方法論的不同,也不能掩蓋一個事實:他們之間的相同之處更多。都需要研究供應鏈、精益生產、用戶、產品、品牌、渠道、人力資源、財務管控、資本運作等等。

節點財經崔大寶:以你的履歷跳槽,應該有很好的機會和待遇,為什么在這個時間點自己來去創業,而不選擇相對風險更小的?

曾凡華:一是我們覺得時代機會到了。股權投資基金行業已經從以前的“游牧時代”進入“農耕時代”。

過去大家看什么賺錢就投什么,中國處處都是處女地,也確實容易賺錢。但是,“低垂的果實”已經摘完了,剩下的果實,要么在樹梢大多數人摘不到,要么還沒長出來,要自己去種了?,F在已經有一批高手開始有意識地培植自己的賽道和勢力范圍了,我們再不圈地,就只能餓死。

游牧時代,你看到財富就可以騎馬沖過去搶,搶完就跑了?,F在,有財富的地方,都逐漸被人用城堡圍了起來,你再沖過去搶, 不僅搶不到,可能還會挨一頓揍。城堡里的人,在里面精耕細作,給好的種子澆水、施肥、松土,然后收獲勞動的果實。游牧的人,只能活活餓死。當然,這里“餓死”的意思是:投資機構要么因缺乏產業深度被創業者的概念忽悠,要么當高位接盤俠,要么干脆就被騙。

近期資本市場的一些爆雷事件、上市公司市值腰斬事件,已經預示著大洗牌來臨了。其實,在全球范圍內,但凡在充分競爭時代還能有不錯投資收益的基金,要么是巨無霸型的頭部基金,要么是專業領域的高手。前者像KKR、黑石、伯克希爾哈撒韋等,后者像丹納赫,3G資本等。三谷資本就是堅定地向丹納赫、3G資本學習,走產業路線、走專業路線。

二是以我們這樣大幅做減法、聚焦一個產業的理念,我們也無法找到匹配的平臺。去一張已經畫滿圖案的紙上畫圖的難度遠遠大于找到一張白紙從零畫圖的難度?,F在我們的選擇,只是開頭難,但我們的方向一定是對的,其實長期風險更小。

做榴蓮型產品、找準用戶

節點財經崔大寶:傳統思維里,線下店的成本更大,但是像周黑鴨、百果園這種品牌從線下起步又做線上,作為投資人你怎么看?

曾凡華:這兩個是典型的線下品牌,一開始并沒有做線上?,F在做線上的更多的考慮是,一為了開拓渠道,二是適應新一代的消費者購物習慣。

從成本角度來講線上和線下還不一定誰的成本更高。這個賬要這么算,我有線下門店的話,我的店就是個品牌傳播中心,每天路過門口的人,理論上來講都是品牌的 UV,他是否購買是另一回事。但是這個流量可以認為是“免費的”。其實這個流量費包含在我的房租里的,但是這個成本是主動展示,因為無論用戶是否進店,品牌都在那里擺著,是主動的展示。

但線上不一樣,線上用戶只要沒輸入那個網址、那個名字,就永遠看不到品牌,不搜索這個產品名就沒法購買,這個轉化難度是非常大的。所以在線上需要夠買關鍵詞、直通車等等,每一個點擊都是成本,而除了要付這個流量成本,房租、倉庫、物流等等加起來并不便宜。

以“百果園”為例。百果園用它的裝修視覺、水果實物、服務態度甚至排隊盛況來給消費者形成品牌印象,甚至飄至店外的水果香氣都是它的引流手段,用這些手段來引流,單位流量的成本不一定高,雖然它能否賣掉一斤水果還要取決于進店的轉化、運營、服務等等。但這些引流方法在線上是不可能做到的。所以從純粹的流量成本來看,線上線下究竟哪個更高還真不一定。

節點財經崔大寶:咖啡消費這兩年在國內也很火,早些年國內的咖啡消費比較空白,怎么看這個賽道上突然激發出來白熱化的競爭?

曾凡華:咖啡的賽道我覺得不新也不舊,星巴克已經進入中國市場開店近20年的時間了,至少在一二線城市,消費者對咖啡的認知度還是很高的。像一些新品牌的咖啡更多的是一種模式創新,在營銷方式、運營策略、包裝策略和資本運作上有一些新的手法,當然未來能走多遠是有待觀察的。

長期來看,咖啡屬于全球最大的飲品,中國市場的增量還在繼續,出現新品牌的概率大,星巴克不可能是唯一的成功。歐美、日本都有一些非常成功的咖啡品牌,中國也會有,尤其是具備中國特色,或者蘊含某種文化戰略的細分市場,機會頗大。

節點財經崔大寶:是把其他領域的成功經驗跨界借鑒過來的。

曾凡華:對,它一是個降維打法,更多的是一種跨界思維和創新思維。我們始終覺得不管在哪個領域創業,總得做一點別人沒做的事,才能真正掙到錢。做的都一樣,其實是沒有理由掙錢的,因為別人都做過了,你不可能比做了一輩子的人做的更好,這是常識。

打一個比方,叫郭靖永遠不會被降龍十八掌打敗,是什么意思呢?郭靖練了一輩子的降龍十八掌,他永遠不會被練降龍十八掌的人打敗,你剛打完第一招亢龍有悔,他就知道你第二招是飛龍在天了,你怎么打贏他?功力一般的人可能連近身都很難,所以如果想打敗郭靖,一定是用槍的人,花幾年時間練習槍法,百步穿楊,等郭靖招式還沒擺出來,一槍子彈打過去,才能打贏他。

我們做新品牌去打老品牌,絕對不能用老品牌擅長的套路。如果你做的一舉一動都是對手看得懂的,你大概率是會失敗的,因為他太了解你的招式了。所以大家要學會用“槍”。在食品行業,什么是老品牌看不懂、不會玩的“槍”呢?我們總結發現是三個新的生產要素:新技術/理念、大數據、資本,我們鼓勵創業者做任何食品生意都要千方百計與這三要素發生任何形式的關系。

節點財經崔大寶:江小白這種產品是贏在跨界營銷還是品牌創新?

曾凡華:我覺得江小白的成功,主要是贏在有個天才般的創始人陶石泉先生。他能在如此巨頭林立、競爭慘烈的市場,殺出一條血路,絕對不是靠某一點而打贏的,而是靠一套新的戰略思維和戰術體系。非要回答你的問題,我個人覺得主要是贏在品牌創新,傳統白酒喜歡講歷史、講工藝、講傳承、講各種高大上的故事,主打政商消費和成功人士。江小白是反過來的,它套路完全不一樣,它想要年輕人市場。

從包裝來看,傳統白酒都是紅色黃色為主的色調,江小白就用藍色主色;傳統白酒一斤裝,江小白就100毫升裝;傳統白酒為了凸顯高端就用陶瓷瓶,江小白選磨砂玻璃瓶;傳統白酒廣告場景都是高端政商場合,江小白就是哥們兒嘯聚火鍋店,傳統白酒都是自己在主流媒體上打廣告,江小白是在新媒體上、獎勵用戶為江小白寫文案……

不過江小白的各種有意思的文案和漫畫其實可以算跨界營銷,包括用微博、微信這些新媒體渠道,都是過去的傳統白酒品牌不懂也用不了的。

節點財經崔大寶:我們發現紅星、牛欄山這種傳統品牌也升級了小瓶裝和潮流裝去迎合年輕消費者。

曾凡華:不能叫升級,應該說它們也是聚焦到特定的人群,差異化地運營品牌。本質上來說,喝二鍋頭的人和喝江小白的人不是一群人,這些人的氣質不同。這其實是個社會大趨勢,我們叫“大眾社會在解體,小眾社會在崛起”。我們判斷未來中國的食品品牌會精彩紛呈、百花齊放,就是基于這樣的社會學研究。

節點財經崔大寶:詳細講講“大眾社會在解體,小眾社會在崛起”這個論斷。

曾凡華:舉一個簡單的例子,我們父母那一代人上街,發現大家都穿綠色衣服,他們是不敢穿紅色的,因為他們覺得自己太特殊了,沒有安全感。而現在的年輕人要是發現自己跟別人一樣穿了綠衣服,他一定立刻回家換掉,他們追求的是個性和差異。

最近幾十年來,全球娛樂圈都有一個現象,叫“巨星的消失”,什么意思呢?在國外,再沒有出現一個人像邁克爾杰克遜那樣,風靡數十億人;在中國,再沒有出現一個人像周杰倫那樣,風靡數億人。什么原因?在明星短缺、價值觀一元或較少的時代,一個明星能吸引巨量的關注,所以能成就巨星;在明星迭出、價值觀多元的時代,大眾的注意力被極大分散,各自喜歡各自的偶像去了,不可能有明星能吸引當年的巨量關注,所以才發生了“巨星的消失”。

你看就算是火箭少女101這一個女團里,喜歡孟美岐和喜歡王菊的人,都是互相diss的,各自擁護各自的偶像。當這種情況在各個領域出現的時候,整個大眾社會就解體成一個個的小眾的群體了。做任何產品想滿足所有人的需求已經不可能了,只要能搞定一小部分特定的人群就已經成功了,這是創業選擇品類的一個秘訣。

不要開始就盯著14億人去做生意,那會敗得很慘,因為沒有一個產品能讓所有人都滿意。三谷資本有個基本理念,在中國14億人口中,只要有1%的人口在價值觀、生活習慣、行為方式甚至身體特征上相同或近似,從而構成一個群體,并且該群體有著當前社會不能滿足的共同需求,即構成一個“小眾社會”。小眾社會足以成就一家百億級的上市公司。小眾社會的崛起,會給未來食品創業提供近乎無限的可能。所以我們總結一個詞叫榴蓮型產品,就是基于這樣的理念。三谷資本,會重點關注“榴蓮型”食品品牌。當然,如果創始人能再牛一點,同時做到“體面、不貴”,那就是我們的完美投資標的。

節點財經崔大寶:何為“榴蓮型”產品?

曾凡華:榴蓮就是大家吃的那個榴蓮水果,在超市和水果店都能見到。榴蓮的典型特點是什么?是味道。它不是男女老少通吃的,因為那個特殊的氣味,它注定只能被一小群人接受。喜歡的人甘之如飴,不喜歡的人就算看見了也避之不及。榴蓮還有一個特點是什么,就是貴。從做生意的角度來講,榴蓮的價格幾乎是所有水果里最高的,對應的毛利率也是最高的。我們強調的“榴蓮型產品”就是指針對特定用戶設計、令其欲罷不能而完全忽略其他人感受的產品。只要滿足特定目標用戶的需求,并且服務好他們,讓他們持續復購,就足夠了。

與榴蓮型產品對應的是“香蕉型”產品,香蕉的特點是什么,是東西南北中通吃,男女老少皆宜,價格也便宜,但是果農卻掙不了什么錢,利潤也不高。

新消費就是新趨勢

節點財經崔大寶:你覺得一個好的消費賽道的投資人,除了專業的投資技能外,還需要掌握哪些?

曾凡華:我覺得第一要系統地建立自己的思維模型,要有獨立的思考能力,不要人云亦云;尤其對于成功的大佬、老師們說的話,要自己判斷,不要盲從。第二個就是要不斷地進化,不斷地迭代,保持學習、開放。第三要建立“合伙打劫一起分贓”的聲譽和文化,未來“獨狼”甚至“獨獅”能生存都是小概率事件。人類文明發展到今天,任何人,終其一生,也未必能把某一個細分領域研究透;但是做成一件事,又需要很多跨領域知識的結合。所以,你要么自己成為萬能的神,要么就學會合作與分享。我們不認為存在萬能的神,能無所不知,那是妄念。

節點財經崔大寶:是的,相比從前現在的消費環境也產生了迭代,“新消費”這個詞多次被提及,你覺得存在著概念嗎?你怎么理解“新消費”這個詞?

曾凡華:消費這個概念是從人類社會出現就存在的,至于這個“新”怎么定義,我不理解。如果從消費升級角度來說,這是人類社會進化的必然。不管是有錢人還是沒錢人,都向往更美好的生活,這個是一直不變的。

如果真要說有一點新的話,我覺得更多是中國社會出現一些新的現象,或者叫新的發展趨勢,這些在中國是“新”的,但是看發達國家,這些卻早就是常見的,沒啥新東西。不管什么人種、什么民族,進化的方向大同小異,只是處于不同的發展階段而已。堅持用全球化的視角看中國的現象,堅持學習歐美日韓的商業史、企業史,你會對中國的所謂“新概念”,會有不同的認識。我們就經常碰到這樣的情況,“原來這話是美國某某某幾十年前就說的啊”。

節點財經崔大寶:對于零售我們常講“人貨場”,剛才講人的需求小眾,那貨和場有什么變化?

曾凡華:先說貨,最大的變化是我們要重新定義什么叫貨的價值,或者說什么叫產品價值。為什么我覺得要重新定義?比如一件衣服,它的價值首先是保暖或者說保護隱私,但是它還有更多的價值比如審美價值,比如看一個人的穿衣打扮甚至可以看出他的的社會地位、工作內容等等,這就需要我們重新去定義衣服的價值。

一個物品有什么價值,也不是企業賦予的,而是用戶來定義的,用戶覺得有價值才會買單。比如很多人看不懂現在的潮牌,一個Supreme的T恤賣兩三千,外人看來和其他品牌幾十塊的T恤并沒有物理區別。但是在那些追求潮流的人眼里,這件衣服是不可替代的,穿著出去會被其他同好認可,能引起小社群的共鳴,這個價值可不僅僅是衣服能帶來的。

很多傳統企業家認為這是一種偽需求,但是我們覺得這是剛需,而且是非常迫切的剛需。過去很長一段時間里我們處于貧窮狀態,追求吃飽穿暖,缺乏對美的欣賞和教育。但這并不代表我們的生活不需要美。非洲索馬里蘭的拉斯吉爾的那些世界上最古老、保存最完整、最精致的巖石壁畫,告訴我們一個道理:即使是物質極其匱乏的人類祖先,內心也依然有對美的追求?,F在生活逐漸富裕,我們需要由更高層面的追求,這個才是我們要創造的貨的新價值,所以,我們認為“產品價值=物理價值+情感價值”,這是重新定義產品價值,或者說是回歸人類完整的剛需。

再說場,場變化有兩種程度,一種是效率本身的變化,也是物的效率本身,第二個就是體驗,概括來說就是物理消費場景的效率提升和人與消費場景互動效率的提升。

場本來就服務于人的,再怎么改進也要以人的利益為核心,匹配是關鍵,不管多高端多先進的場景,消費者去了要能高效購買并感覺舒適。當然,由于人的分化,這個高效或舒適也分不同的人,比如說去沃爾瑪超市,老人就會覺得很好,這么大的空間,想要的東西基本都能買到;但我去了就不舒適,因為太大了,我不能高效率的找到我需要的東西,浪費大量時間,所以這個場與我不匹配。場的分化是人的分化的結果,并服務于人的分化。

節點財經崔大寶:關于人貨場的變化,究竟是人需求的變化導致后兩者變化,還是貨和場的變化推動了人的需求?這有點像先有雞還是先有蛋的問題。

曾凡華:這個問題我之前沒有認真的琢磨過,但是從我觀察到的人的角度來說,更多的時候其實是人的需求的變化,從而引導了整個社會的變化。從品牌迭代的規律來看,一般是以30年為一個周期,為什么這樣?因為每30年會出現一代人的成長,從社會學的角度來看,20-40歲的人是社會的主要購買決策者,他們喜好的改變帶動了社會的改變。他們對于品牌選擇的決策力和付費力遠大于一老一小,所以大部分品牌會以30年左右為一個周期實現迭代。我們80后這代人剛好處于新舊品牌交替的時代,又剛好處于職業生涯的壯年期,真的是運氣好,所以我們才趕緊創業,不想浪費了歷史機會。

“破舊立新”下半場

節點財經崔大寶:關于產業互聯網對消費行業的影響,你怎么看的?

曾凡華:工業化、信息化,互聯網化是食品產業一個趨勢,但是從目前國內的實際情況來看,實現產業互聯網還需要很長一段時間。食品制造業相對落后,很多細分品類連工業化都沒實現,很多企業連內部信息化都沒實現,你讓他馬上與外部世界互聯網化,就有點揠苗助長了,企業發展該練的內功,該有的發展階段,一個都省不了,一個都跨不過。過去我們太被“彎道超車”洗腦了,太被“跨越式發展”忽悠了,現在的實際情況卻是大量的“彎道翻車”,大量的“龐氏騙局式發展”。

說了你都可能不敢相信,我知道的一家水果貿易企業,區域龍頭,銷售額都幾億了,還是手工記賬。我們的合伙人進去之后,僅僅是幫他們建立了規范的財務系統,一下子就能省大幾百萬的費用,這就是凈利潤增加的來源之一。

在實踐中,三谷資本就算是幫助一個企業實現“工業化”,引入精益生產理念,都能馬上降低成本,帶來利潤的增長。企業增加利潤的方式無非就兩種:降低成本、增加收入。中國大量的中小食品企業,離泰勒在一百多年前提出的“科學管理”都有不小距離,離豐田生產體系(TPS)、丹納赫經營體系(DBS)這兩大全球著名的精益經營體系距離就更遠了。我們幫助這些企業做好精益生產,就已經能帶來幾年內持續的利潤增長了。

把基本功做好之后,該拓展渠道拓展渠道,該做品牌做品牌,該互聯網化就互聯網化。這些是我們團隊更加擅長的了,這里就不說了。企業的利潤和我們的投資收益就是這么一點點積累起來的,沒有捷徑。

節點財經崔大寶:在你的想象中,可能未來十年的消費場景或者消費行業會有什么變化?

曾凡華:有五個變化,第一,不思變革的大眾品牌將緩慢而必然地走向衰落,新產品、新品牌會越來越多地出現,帶來新的功能、新的設計、新的美學,乃至新的文化和價值觀。

第二,新品牌會越來越多地由新一代企業家或創業者創造出來,而不是老企業的內部孵化。

第三,新品牌會越來越多地聚焦在新人類的特定需求上,“榴蓮型”產品會大行其道,再也難以出現當年的“巨星”一般的產品或品牌,一個產品滿足所有人的時代一去不復返。

第四,新品牌會越來越多地體現新一代中國人的“文化自信”和全球視野。不客氣地說,上一代企業家,大部分骨子里有點自卑心理,甚至有點“崇洋媚外”,這是他們貧窮、落后而封閉的成長環境和曲折的人生經歷造成的心理影響。而新一代的創業者和消費者,由于自記事起,就知道國外什么情況,通過出國留學、旅游、日常交流,對國外的月亮一清二楚;對于中國的月亮也一清二楚。越來越多地會出現“平視”洋品牌的正常心態:他們既懂欣賞國潮,也懂得欣賞洋品牌里真正有內涵的東西。

第五、新品牌從其誕生開始,就會自覺擁抱資本,并走向資本化。

節點財經崔大寶:對于品牌年輕化和新品牌的出現這二者,你更傾向于后者?

曾凡華:對。老品牌年輕化不是不可以,是太難。我們做食品并購基金的時候,接觸過中國很多食品類上市公司,有過切膚之痛。如果一個存量改革,對原有的文化、觀念、既有體系和利益挑戰太大,這樣的改革往往會胎死腹中,連創始人自己都推動不了,更何況我們投資人。所以,我們還是理性一點,干脆給我一張白紙,我們按新世界的樣子,從頭畫起。在這一輪經濟大變革之中,我們已經明顯看到,過去越成功的品牌這一輪轉型的難度越大,付出的轉型代價也會越高,甚至有可能從此退出歷史舞臺。

節點財經崔大寶:為什么?

曾凡華:因為它越成功,對自己過去的做法越自信,過度自信就走向了傲慢。越傲慢就越封閉,越封閉越感知不到變化。但是外部市場環境變化太快了,恨不得瞬息萬變。反而過去不那么成功的企業或新的創業者,他們沒有偶像包袱,能放飛自我,愿意嘗試新玩法,試著試著,說不定就試出一條新路了。老品牌們的錯誤,就是新品牌們的機會;商業社會的新陳代謝跟自然界一樣,生生不息,必然且殘酷。這既是這個特定歷史時期特有的“陷阱”,也是這一代創業者特有的機會,更是三谷資本特有的機遇。等中國食品行業格局穩定如歐美、日本了,創業和投資機會就少了。

節點財經崔大寶:是不是可以理解為,企業的體量越大它慣性比較大,轉型越難?

曾凡華:對。因為它有過去賴以成功的方法或者體系,它是因為這樣做才成功的,所以要改變這個體系很難,因為你沒法改變一個人或企業的歷史,從而讓他形成其它的體系。除非老品牌能自我革命,你不革自己的命,別人就把你給革了。

節點財經崔大寶:對于這個革新的時間軸,你有沒有一個估算?

曾凡華:在食品行業這個更迭的速度不會那么快。不像技術行業,一旦出現技術革命,企業可能被整個推翻。比如像柯達膠卷被數碼技術給推翻,諾基亞被智能手機取代,這種技術產業的革新速度非???。但消費品行業的革新與人類的的生命周期關系很大,比如老一輩喜歡的軍大衣、兔毛帽子、大蒲扇,現在老人依然喜歡,只要這些產品能賣出去,有現金流就不會死掉。雖然現在的我們對上面這些產品都不感冒,也不會買單,但是你的確能在街上看見這些產品,不至于“一鍋端”的全部消失。

投資三角形定律

節點財經崔大寶:一般認為好的消費投資標地是綜合因素造成的,比如品牌、產品、渠道、資本、團隊等等一系列。在投資過程中,如果非得排個序的話,把哪一項放在前面?

曾凡華:團隊肯定是第一位,人不行的話,其他都夠嗆;產品、渠道、品牌我覺得它們并列第二,就像三點才能成一個穩定的平面一樣,有任何短板是不可能成功的;資本排最后,資本的作用是加速和放大。過去我們接觸的互聯網出身的創業者,容易重視營銷而輕視產品;傳統企業家,容易重視產品制造而輕視品牌打造。這都是路徑依賴的表現。我們喜歡融合兩種素質的創業者。

節點財經崔大寶:我接著再問一下,剛才說到排序問題,回到階段上來看,三谷資本主要偏向哪個階段?

曾凡華:我們不按傳統的階段論來判斷,我們首先是看創始人人、看團隊,第二看這個品類本身的機會。我們判斷的基本邏輯是,企業創始團隊+三谷資本,打贏這場戰爭的概率有多大。我們選項目堅持“田忌賽馬”的基本原則,就是輸贏不取決于絕對優勢,而取決于相對優勢。1.9米的大個,跟姚明打架,大概率輸;1.7米的小個,跟武大郎打架,大概率贏。輸贏跟你自己多高沒關系,看你跟誰打。我們知道很多厲害的人,一輩子一事無成,是因為他一直在跟同樣厲害、甚至更厲害的對手打。而很多資質中等的人,卻能取得不小的成就,是因為他碰到的、挑選的對手太弱了。

三谷資本選項目的邏輯,就是我們把自己看成1.7米的普通人,我們專挑目前運營水平特別低的食品細分品類去投,這樣當我們跟優秀的創業者一起去打對手時,勝算會較大,用大白話說,就是“找到神一樣的隊友,去打豬一樣的對手”,這樣的機會,在大食品領域,太多了。所以導致我們對傳統的ABCD輪次看的沒那么重,那是純金融和財務視角,不是產業視角,因為我們從沒有聽哪個成功的企業家跟我說過我們處于哪一輪,只會說,我們的行業和企業處于什么樣的發展周期,面臨什么樣的競爭格局。跟優秀的創業者、企業家一道制造好食品,打造新品牌這是我們三谷資本的使命,我們不管你是所謂的哪一輪。

節點財經崔大寶:我看你在之前的采訪中有提到“兵力優勢原則”和“防御優勢原則”,這個兩個優勢矛盾嗎?

曾凡華:不矛盾,這兩個是一體的。兵力優勢原則翻譯成大白話就是我們要相信以多勝少,以強勝弱,所謂“以少勝多、以弱勝強”,要么就是某些小說家瞎編出來以吸引眼球的,要么就是極小概率事件,不可復制。我平時喜歡研究古今中外的戰爭案例,在我研究的幾百場戰事中,“以少勝多、以弱勝強”的戰例占比可能5%都不到。三谷資本作為穩健的投資機構不可能去賭這種小概率。其實這個原則,被我們推導和驗證出了好多的方法論,比如“土匪—諸侯—皇帝”模型,“太陽VS 激光”模型,“田忌賽馬”模型,等等,在實戰中,屢次保證了大概率的勝利,已經融入了三谷資本的血液。

防御優勢原則翻譯成大白話,就是說在戰爭和商業中,防守方總是占有優勢。同樣的,在我研究的幾百場戰事中,強大的防御方被打敗的概率也很低。一旦你成為行業老大了就很難被推翻。

以可口可樂為例,一百多年來全球有無數競爭對手喊著打倒它,但是你看人家依舊賣的很好、依然是行業老大。同樣的例子,你看烏江榨菜統治榨菜行業多少年了、老干媽統治辣椒醬行業多少年了、康師傅統治方便面行業多少年了……太多了。只要它們能自我迭代,一直保持創新的精神,我們判斷再過十年甚至更久,它們依然會是細分行業老大。

從物理學的角度,質量越大、高度越高的物體,重力勢能越大。這些行業巨頭,就是高處的巨石,一旦滾動,能調動起來的戰爭資源,非一個創業公司能比。他們只要愿意啟動防御機制,能輕松碾壓很多創業公司。只是沒當過老大的人,很難有這樣的體會。我們作為投資人,過去既有幸和巨頭一起碾壓過別人,也不幸犯錯和被投企業被巨頭碾壓過,才有了這樣的感悟。

所以上述兩個原則是一體的,本質上,都是“以多勝少,以強勝弱”。未來三谷資本面臨的戰斗,更多的會是協助企業家集中優勢兵力打側翼戰,甚至打細分品類的游擊戰,而不是正對巨頭的進攻戰。當然,如果企業家成長為巨頭的話,我們也要毫不客氣地打防御戰。

節點財經崔大寶:為什么只選擇食品消費這個細分領域?有哪些考量?

曾凡華:有這么幾點,第一我們觀察到,在未來全球商品涌入中國的情況下,食品行業最具備抵抗外國品牌的能力;中國味道,以及其背后的中國食品品牌勝出,是大概率事件。中國企業只有在食品領域才出現過長期打贏國外品牌的競爭格局; 包子、餃子、面條、米飯、方便面、火鍋、烤串、醬油、醋、料酒、辣椒醬、榨菜、鴨脖子、小魚干、泡椒鳳爪、瓜子、辣條、白酒、黃酒、涼茶、奶茶、核桃露、豆奶、……這些品類里,我們中國品牌都是吊打國外品牌,在其它任何領域,你見過這樣的局面嗎?同時,中國也沒有哪一個基金,在食品領域深度垂直,我們應該會是第一家,這樣我們作為投資機構的勝算也大。這符合我們的“田忌賽馬”模型。

第二中國是全球最大的單一食品消費市場,正處于全球最大規模的城市化進程,人均GDP即將突破1萬美元,人民的“美好生活需要”日益增長,有大量的食品細分品類還處于 “有品類,無品牌”狀態,品牌化的機會多。排除酒精飲料和煙草公司,目前中國還沒有一家食品企業市值超過500億美元;而在2018年底美國超過500億美元市值的食品企業至少有十家。這中間巨大的差距就是三谷資本及食品企業家們生存和發展的機會。

第三從需求端看,8090后消費者成為主要的購買決策者,他們的消費習慣,購買渠道,對產品的需求都發生了變化;比較之下,供給端的中小食品企業創始人大部分都到了退休的年齡,他們已經對變化不敏感或抓不住了,導致現在的情況一邊是需求旺盛、抱怨不斷,另一邊是供過于求、產品積壓。這種錯位,給了新一代食品創業者的機會,也是我們這些食品產業資本的機會。

第四食品消費是最穩定的一種消費,說得俗一點,科技再怎么進步,社會再怎么變遷,人要活著都是要吃喝的,歷史也證明了那些真正厲害的食品品牌,它很難被取代或者被打倒,表現穩健、抗周期。穩定賺錢的生意才是好生意。食品是個足夠長、雪足夠厚的雪道,可以慢慢把雪球滾大。

第五就是它的變化沒那么快,上面也講了,一個食品品牌只要保持自我迭代,可以在很長時間里保持較強的盈利能力,放眼全國你能想起來的百年食品老店有很多,對不對?但技術公司就極少了吧。

節點財經崔大寶:近幾年也有很多食品消費相關風口出現,比如干果、咖啡、無人貨架,你們參與了么?

曾凡華:我們不追風口。所謂“風口”項目,要么是被市場一致看好充分估值的,要么是透支未來N年預期的,有什么投資價值?用黃金的價格買黃金,是消費,不是投資。當然,如果用黃金的價格買到了沙子,那就是悲劇了。其它機構的決策和市場環境有關,比如以前投互聯網的機構,投了一些概念性的團隊,大量熱錢進去后,市場很快繁榮,但是繁榮過后呢,是否會一地雞毛?實際上投資很需要獨立思考。

做投資,賺錢的核心邏輯是掌握不對稱信息。就是說我們總得知道一點別人不知道的事,很多事是創業者都不知道,或者投資機構的同行都不知道的,只有這樣我們才可能掙錢。我們選擇食品產業,不是因為它是風口,若干年前,沒人關注食品行業的時候,我們就已經開始投了。而是因為,它是一個好生意,經過古今中外歷史驗證的、穩健而持久的好生意。

節點財經崔大寶:那這么說投資食品細分的賽道,是否是一個慢的投資過程?

曾凡華:這個慢只是相對的,相對那些想賺快錢幾個月半年就暴富的,肯定是慢。但是經過前面幾次“偽風口”的洗禮,以及這兩年持續爆雷的打擊,有一部分人慢慢的開始回歸實業,也有部分LP資金回歸實業,這對整個產業是一個好消息,因為大家都知道那種短期的暴利是不可持續的、是虛幻的。

關于三谷資本:

三谷資本由一群熱愛食品行業、信仰專業主義、兼備產業背景和資本背景的人創立。創始合伙人曾凡華具備十二年消費品投資經歷,團隊核心成員均具備在跨國食品企業十年以上的管理運營經驗及互聯網創業公司工作經歷。

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