復盤新零售三年得失,盒馬怎么走出五環?

生鮮食品
中鮮論壇
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2019-07-03 · 18:29
[ 億歐導讀 ] 自2018年以來,整個阿里乃至中國互聯網的一大主旋律都是下沉再下沉。在對一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之后,盒馬鮮生也必須向主要城市郊區、向低線城市城區要增長。
侯毅;盒馬,盒馬,新零售

創立盒馬鮮生前三年,侯毅信奉“舍命狂奔”,“打下山頭更重要”,必須把生鮮這個賽道先占下來。

然而,從去年底開始,“保命狂奔”被提了出來。一字之差,背后原因是盒馬在高速擴張過程中,陸續暴露出一些問題,個別門店被曝出替換生產日期標簽,銷售過期商品等事件。為此,盒馬在短短三年時間里中層流動率很高,北京經理換了三個,上海經理換了四個。

前不久,盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店正式停止營業,這是盒馬在全國范圍內第一次做關店的小步回調動作。但是,剛剛在上周晉升為盒馬獨立事業群總裁的侯毅,仍然要在今年10月之前把目前150多家店的規模擴張為200家,店面增長并沒有因為戰略轉為穩妥而停滯。

同樣作出改變的還有侯毅自己,去年醫生警告他如果再不注意身體就有腦中風的危險,于是他每天跑步鍛煉,“現在很多比我小二十歲的人都不一定跑得過我”。

自2018年以來,整個阿里乃至中國互聯網的一大主旋律都是下沉再下沉。在對一二線城市的高檔商圈基本完成覆蓋之后,盒馬鮮生也必須向主要城市郊區、向低線城市城區要增長。

侯毅把十二年的時間刻度作為自己對盒馬這個項目的承諾,前三年已經走完,剩下十年不到的時間他給盒馬定的目標是,進入中國所有一百萬人口以上的城市。中國的城市化發展極快,這個城市名單現在就已不少于一百個。

那么在一二線已經有盒馬開店的城市,該怎么去進行下一步布局呢?侯毅心里有一把特別的刻度尺:房價。就他的觀察,以上海為例,在方圓三公里內房價五萬以上的社區做盒馬鮮生很容易,訂單線上七成、線下三成,消費者喜歡包裝食品,盒馬就能做起來。

反之在上海的郊區,永輝就賣得很好,門店數量多,生鮮散裝,消費者喜歡那種挑挑揀揀的感覺,成本和售價都能做得比較低,店面火爆非常賺錢。

“盒馬也要開到房價五萬以下的地方去?!痹诮邮馨?6氪等媒體采訪時侯毅說,整個中國市場,尤其生鮮,從上到下的差異非常巨大,每個地方的消費結構、習慣都不一樣,“郊區店包裝變散裝成本可以降低一半以上,那我也可以散賣的。盒馬要回歸當地消費需求?!?/p>

關于零售行業的競爭,除了再次盛贊永輝、認為盒馬與永輝在生鮮賽道上的能力各有千秋之外,侯毅對其它的無論巨頭還是創業項目卻不以為意。盒馬的全鏈路流程支撐了日常運營的高毛利,“但假如他們要燒錢,那我們跟著燒就好了,他們能做的我們也能做?!?/p>

中國零售業,經歷了從向外企沃爾瑪、家樂福學習,到成為各自區域割據的“一方諸侯”,再到現在受互聯網沖擊下一片迷茫的過程。那么作為阿里巴巴新零售的“一號工程”,盒馬這三年來與傳統零售業又是怎么互相學習的?新零售怎么才算成功?有哪些得與失?調整之后有什么新戰略?

6月24日,侯毅在盒馬升級為獨立事業群以后第一次接受36氪等媒體的采訪,系統性地解讀了這個階段他對盒馬模式、新零售以及整個零售行業的認知與反思。以下是侯毅的觀點,經36氪編輯整理。

新零售到底怎樣算成功

新零售是一個概念,用互聯網技術改造零售,無論哪一個角度切入都是新零售。但是新零售要成功這件事,不單單是技術,更多是商品的改變,供應鏈的提升,包括團隊能不能接受。

傳統零售現在很多年習慣了,叫它改變也難。我還說,可能我們60后、70后要全面退出零售業才行,很多思路、理念都完全不一樣,新零售難在完全的系統性,點狀突破不足以改變,這是新零售最大的挑戰。

什么是叫新零售成功?到底怎么行,怎么不行?

美國前三大企業,沃爾瑪市值兩萬多億人民幣,Costco八千億,kroger大概一千億。歐洲,超市在當地生鮮市場份額一般在30-40%。但中國沒有一家超市能占生鮮30%的市場,主要都是農貿市場。我們的距離很大。

談盒馬未來的目標

所以盒馬要做什么?

第一,我們希望能夠進入中國所有一百萬以上人口的城市。

第二,我們希望真正意義上能誕生一個一萬億銷售規模的城市。如果以今天盒馬的銷售增長,10年以后應該可以達到沒有問題。

第三,我們希望盈利能力達到全球最高的7-10%純利潤,中國目前是3%左右,國外是6-7%。

圍繞這樣的目標,盒馬要怎么做?

第一,一二三線城市全城覆蓋。光靠盒馬鮮生這一招“鮮”是不夠的,我們要研究社區怎么做,CBD、office怎么做,城鄉結合部怎么做,郊區怎么做。所以除了盒馬鮮生,我們最近在積極探索盒馬菜市,通過盒馬菜市我們可以進入社區、郊區。首先我們要研究,在不同城市,不同區域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式,為未來十年發展做創新的戰略儲備。

第二,吸引消費者的核心是商品。從今天生鮮行業來看,有幾個維度可以做:

基地直采。我們現在已經建了將近500個基地,遠遠不夠,我們希望未來盒馬銷售的不同季節農產品基本來自基地,供應全國。

全球標品采購能力。我們的自有品牌今年占比能達到15%,希望未來三年達到50%,希望給消費者提供超高性價比的產品。上海最近有兩個例子,在中國零售業高度競爭的情況下,ALDI和Costco還敢到中國來,為什么?無外乎是有巨大的全球商品供應鏈優勢。所以今天中國零售業的競爭,不僅價格要有優勢,還要有商品優勢。

盒馬開發的獨特商品。前段時間的豆漿賣得很火,我們在開發類似這樣的產品。最近我們在上海幾家門店剛剛上線鮮花,最貴五塊錢一支,很多是一塊錢一支,基本一束花幾十塊錢夠了。為什么能做這種顛覆性創新?原來買鮮花的價格是包含了服務費,包裝一下。但我們把賣花和賣服務分開,你買回去自己DIY,這是我們在office區店做的。

第三,全國供應鏈物流體系建設。盒馬建設了分撥中心、加工中心、暫養中心。今天可以很自豪地說,我們在中國的物流體系已經比較強大了。

談零售業的發展

兩三年前,我僅僅是想用實體零售店解決生鮮店的痛點,今天基本實現了。后來的演變路徑是用互聯網改變生鮮零售企業。

中國零售業發展,前十年是學老外,學沃爾瑪、家樂福。第二個十年互相學習互相copy,每個省有個山頭,共同成長,都是好兄弟。電商起來以后他們發現沒有領導者,沒地方copy了,所以最近五年陷入一片迷茫。

原來的copy是copy一個點。盒馬出來以后,他們看最好學的就是海鮮檔,放兩只活蝦養養,很容易學的,是一個單點事件。再比如盒馬做了日日鮮,他們也做什么每日鮮天天鮮一大堆鮮出來。但是所有鏈條流程沒解決,僅僅貼了牌是沒怎么樣的,盒馬做的是全系列的東西。實際上是因為,中國零售業普遍缺少系統性思考的東西。

另外盒馬有強大的研發團隊,系統都是自己在做。中國零售業沒有自己做系統的,都是IBM、SAP什么的國外拿過來,咨詢咨詢。所以今天就變成了,大家對盒馬期望很大,但是從盒馬自己來看,它是個系統性工程。一招一式只能解決局部問題,不能解決整體問題,今天難是難在這個問題上。

盒馬的得與失

談海鮮檔餐飲

我們最早做海鮮檔的主要目的,是為了增加體驗。

海鮮可以線上買也可以線下吃,而且價格便宜,這個盒馬是做成功了。這很容易,很多人學。但是做下來以后,絕大部分失敗了。

失敗的幾個原因,第一他們海鮮做得不強,沒有我這么多品類,這是業務問題。

第二我們做餐飲不是以盈利為目的,更多是為了拉動海鮮銷售,保證海鮮的新鮮度。

第三我們大量的餐飲是線上賣的,做好了打包回家吃的,我們小龍蝦一百塊錢三斤,是堂吃嗎?絕對不是,70%是像餓了么外賣一樣買回去吃的。這是我們超市里熱出的品類,多買一個菜。原來這種供給只能是飯店來供給,但超市做了這個供給以后,我們線上銷售就做得很好。

我從來沒把海鮮檔定義為餐飲。

談前置倉

前置倉是電商的衍生。從原來城市郊區的大倉,到現在是一個社區建一個倉,本質還是建倉。但新零售是用互聯網改變實體零售業,更強調“店”。

但盒馬之前也做前置倉,為什么呢?此一時彼一時。盒馬最早做設計的時候,圍繞上海開店,我跟逍遙子充分交流了無數次,我們認為前置倉的主要問題是店太小、品類太少,而且它面向的是菜場對象,我們面向中高端消費者。

第二,前置倉流量成本巨大。今年像社區團購等各種模式出來以后,對它又有一定影響。

第三,損耗巨大。

第四,客單價很低。如果免費配送就不能盈利。

當然不得不承認前置倉有兩個優點。投資成本很低,兩個點一開,這邊區域就覆蓋了。另外,它覆蓋很快。但是從阿里巴巴的角度來講,要看這個賽道里面將來的王者是誰,我們研究誰是最后的勝出者。我們認為新零售是最后的勝出者,所以還是堅持開大店。

我們并不認為前置倉能自己盈利,叮咚買菜目前的模式永遠也不會賺錢,除非它在這個流量模式之外長出另一個模式。但如果你要燒錢,那我們一起燒唄。

前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法,但最終是要迭代掉的。

今年下半年我們會進入其他城市,他們能做,我們肯定也能做,這個賽道我們必須占起來。作為一個過渡項目,它是占據市場的。

談輸出盒馬模式

我們曾經認為給大潤發一個線上銷售渠道就能解決問題,我們給了很多系統支持、流量支持、數字化支持,但是我們發現有幾個大挑戰。

第一是商品結構,消費者不一樣了,如果大賣場按照以前的商品結構供應現在的消費者是不夠的。

第二,線下整個商業組織體系,有很大差距,很難改變。

第三,客單價上不去。

我們盒馬這幾年一定是要成為自己。這個東西都得從商業本身、商品結構、團隊,都要產生結果,這是需要下決心辦的。我們2016年開始與三江合作,打造了全改的路數,社區店完全升級了,生鮮化大幅度增長,年輕人回來了。再比如我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。合作企業如果要做線上,不是給點流量那么簡單的。

生鮮領域,線上線下能不能一盤貨,不是絕對的。應該說,在不同場景里,線上線下一盤貨是巨大的挑戰。有的地方可以,周圍都是高消費人群,線上線下一盤貨完全沒問題。

但有的地方不行。這也是叮咚買菜在郊區做得很成功的原因,因為它替代的是菜場。

我們要迭代一種模式出來。

組織、激勵、文化和團隊

談組織、激勵和培訓

阿里巴巴要做102年,我相信阿里巴巴在,盒馬也在。

去年我講得比較少,去年我認為打下山頭更重要。但是今年我們搞組織創新、激勵創新。如果今年組織建設和激勵機制的問題不能解決,走下去以后會有越來越多的事情發生。所以今年組織機制要建立起來,只有把軟實力部分解決完了,再配上供應鏈建設、渠道建設,才能軟硬兼施。

要研究盒馬組織架構怎么做。如何協調總部、分公司、門店之間的關系。既要保證銷售和管理的統一性,又要給分公司充分的權力,這是很大的挑戰。很多超市是全國統管的,很死板。但太活躍也不行,集團優勢不能發揮出來。我們能不能找到更好的模式出來,面臨很大挑戰。

供應鏈方面,總部采購看大品、核心,但比如大蒜,山東什么菜都要放大蒜,上海就不一樣。所以總分公司,既要統一,又要有清晰的職責分工。

激勵機制的創新。今天做得好的零售業,激勵機制很重要,比如海底撈是完善的激勵機制,胖東來也是很好的店長經營體系。所以我們在推門店經營制,把權力給店長。我希望門店的激勵要永遠大于工資,讓每個門店自身成為好的經營者,能獲得每個月的激勵。今年我們也都在做這塊兒。

第三,盒馬要建一個很好的團隊培訓機制。從大學生到總經理,十二年拿到百萬年薪。盒馬會開設各種培訓班,希望未來兩三年盒馬的骨干都是自己培養成長的。而不是像今天基本來自社會,因為我們現在培養得很少。

最好的一個培訓班是老菜我的班,叫“菜籃子班”,這些優秀的店長、總監,不僅僅是教會他們理論學習方法,更重要的是面對實踐,面對挑戰怎么保持良好心態。我們希望一兩年培養出真正懂新零售的,理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長都是三十多歲,比行業里年輕十歲左右,本科畢業的。這樣的巨大人才隊伍怎樣轉化為生產力?所以今年我們大量加強培訓,阿里巴巴最強的就是培訓,利用集團資源培訓,包括外部培訓。

談精細化運營和文化建設

今年我們第一次提出了盒馬的精細化運營。前段時間盒馬關了一家店,從精細化運營來講,那家店不符合要求,所以我們關了,但并不是代表我們不開店了。我們今年到現在已經開了四十幾家店,到九月底可以達到兩百家店。

保命狂奔,還要走得更穩一點。

我們今年一項一項跟成本控制做得好的企業看齊,到底哪些環節好,哪些環節是有浪費的,包括裝修地磚買得是不是合理等,把不該花的錢扣掉。

回歸到零售業的本質,不管線下還是線上,客戶永遠希望買到好商品,快速得到服務。而企業要為這些服務實現盈利,是成本和效率的問題。

我們希望盒馬更穩一點,更扎實一點,給大家感覺是真正意義上代表中國未來的零售。

我是一個技術專家,我技術還行的,不管物流、供應鏈、零售包括經營管理,都可以。我做了三十幾年的公司,每一份工作都做到行業最高水平。我的長板是超強的商業能力,商品創新跟我的商業敏感有關系。

我的缺點呢,說話比較直率,重管理、輕文化。前段時間我看了各個企業的文化,阿里巴巴的文化、沃爾瑪的文化等等一系列企業。今年我更多就是連接盒馬的文化和團隊。

文化的形成是跟企業經營相關,是企業長期經營形成的核心能力。我們的核心價值是讓生活更加方便,變得很快樂,盒馬是好商品,在盒馬店可以吃到很多你想吃的東西。所以盒馬是“讓遠親更近,讓近鄰更親”。

文化建設、組織建設,這都是我今年的KPI,而且是主要指標。我們是創新公司,更多是公司倡導的價值觀是什么。當然還有一些盈利指標,現在不能講。

談互聯網人和實體零售人的差別

阿里員工轉崗到盒馬來,我第一句話是,要忘記你曾經是阿里巴巴的人?;ヂ摼W都很牛逼,但盒馬是很接地氣的公司。很多互聯網公司的人走出去,都有一種高高在上的感覺。第二,電商是流量經營模式,愿意燒錢買很多流量;但實體零售還是要回到零售本質,你不能生意不好就打價格戰搞促銷。盒馬今天我下了死命令,嚴格控制促銷的比例。雙十一和618這種互聯網節日,我們是只參與一部分。如果我們促銷了,退貨了,那消費者會考慮,還能不能買,門店馬上就搞死掉了。

所以我們還是追求持續的經營能力,穩定的毛利率,給消費者更多的價值創造。

其它實體零售公司過來的,首先要學習客戶第一。實體零售很多是山頭主義,盒馬不倡導這個;還有很多實體零售人是唯唯諾諾的,我一講話他們都不質疑的,所以我們要充分交流,給大家一個平等的舞臺,要敞開胸懷。

所以實體零售人的改造,相對容易一點?;ヂ摼W人的改造比較難,接地氣這件事比較難做,大部分是不靠譜的。一件小事有沒有做好,精細化運營,很難做的。他們都習慣了搞活動一搞,銷售立刻增長200%。

實體零售有實體零售的問題,但是他們學互聯網比互聯網學實體零售要快。所以我們那些總監都是實體零售來的。來三個月以后,那些套路他們都懂了,什么拉新啊復購啊線上流量怎么搞,因為商業的規律是一樣的。

所以我們更希望是改變實體零售業的思維模式,改變價值導向,同時發揮他們吃苦耐勞的精神,每一分錢都去摳。

盒馬要下沉

談與永輝的對比

我很尊敬永輝,我最佩服的一點是它前兩年的組織創新,去家族化,這個很難很難,很多今天的家族企業是做不到的。

第二,永輝長期堅持生鮮直采。中國大部分企業是只做柜臺,要么是供應商引進等,基本上是做二房東而已。

第三,永輝也是真正和世界接軌的,比如中央廚房加工工廠,包括把生鮮比例提得相當高。對盒馬來講,我們積極虛心向它學習,并且也要在它肩膀上快速超越它。

永輝總結了一套散賣的最佳模式。因為它有供應鏈優勢,給它在市場上帶來很強的優勢。永輝在上海外環以外,城鄉結合部有大量的散賣檔口,很震撼。但是對有品質的需求,它就比較難。

比如在上海,我認為永輝比較適合在三四萬房價的地方開店,然后在成都武漢,房價大概也是三四萬,它也適合。超過五萬以上,它就不適應了。

但盒馬是適應了房價五萬以上的,不適合三四萬的。所以我今天要去改變,也要適應三四萬的地方;而永輝一直想要去適應五萬以上的地方,試過很多次都不成功,因為它的基因、供應鏈。

今天零售業里能多業態運行的企業,一定是具有相當多的人才,具備相當高學習能力的。盒馬在這方面已經有很好的人才儲備了,我們要有勇氣去做出真正多業態的模式,有挑戰才有動力。

永輝在一些地方確實做得很極致,它的成本結構、投資、毛利控制、標品設計的比例關系,標品高毛利就高嘛,所以雖然是做生鮮的,但生鮮比例過高也會出現問題。它開店就是一開始生鮮比例55%,半年后降到50%,再過半年到45%,毛利就越來越高。

我心目中在國內,只有永輝是值得我研究學習的。

我們認為盒馬比永輝做得好的地方是,開發能力比永輝強,餐飲半成品的開發,餐飲聯動以及對生鮮保質期新鮮度的創新,我們的方法是做自有品牌。類似這種對結構鏈條的創新,我們遠遠超過了永輝。

永輝他們曾經很想改,但是整體創新能力不足。改變市場游戲規則、成本結構,這種顛覆性創新,我認為我們做得更好。但是永輝的體量規模在,這些年積累下來的基地也好,顧客對品質的認可也好,它的采購能力也好,我們跟它還是有距離的,應該向它學習。

比如,直采模式對流程、組織、機構、供應鏈創新以后,快速傳達。永輝這么多年沉淀下來的這套體系完整、成熟,是值得借鑒的。但是我們不會照搬,創新還在進行,最后我們會重新構建新模式。

去郊區就變成農民,在市區就要變成白領,盒馬要回歸當地消費習慣,也可以創造這種模式出來。中國地域水平差異性巨大,商品結構也有巨大差異,尤其是生鮮。

我們的“盒馬鮮生”,很時尚的名字,年輕人喜歡。然后那個就叫“盒馬菜市場”,以更加親民的方式,讓收入水平相對不高的消費者也同樣能喜歡盒馬。但不管是盒馬鮮生還是盒馬菜場,品質是一樣的,只不過組織性上會發生變化。

談對線下的反思

我們最近在反思。曾經我們很自豪地說線上線下統一會員、統一商品、統一價格、統一營銷、統一支付,五個統一來規劃盒馬店。線上線下本來是兩盤貨嘛,新零售就是要搞成一盤,我們當時是這樣理解的。

今天我在反思這五個統一是不是對的。

線下消費群,白天能夠來的人大部分是我們父母這樣的,要么是全職太太,但全職太太還是有限的。如果是定位這樣的主力客群來買生鮮的話,線下商品跟線上是不是還要保持一致?

第二,盒馬的毛利做得很成功,但是線下客群是價格敏感性群體,線下的毛利是不是還要做這么高?

第三,回歸成本結構。線上有物流成本,倉、揀、打、放,算下來大概占零售價15%。二十個點的毛利能賺錢,但如果是十八個點的毛利就不賺錢了。所以今天很多大賣場線上不做不行,做了也不賺錢,這是普遍問題。反過來,線下又沒有物流成本,干嘛毛利定這么高?干嘛要二十幾,能不能做十五個點這樣大賣場的毛利呢?其實也夠了。

所以我們在研究線上線下不同的商品價格組成,營銷策略變化,這是新的挑戰。同一家店,周圍社區有錢沒錢的人都有;店和店之間,盒馬鮮生office店和盒馬菜場店之間的關系,今天都是必須要解決的問題。

我們線上70%線下30%,那我線下的30%去對標永輝的話,有沒有競爭力?今天我們線下跟永輝還是有距離的。有距離很好,正因為有距離,我們看到機會還很大。

最近我們在研究嘗試盒馬菜市場怎么加強線下,甚至還想過要不要開個班車,后來一調研發現大賣場也不用班車了,沒有人坐班車的。這些都有探索,開不開是另外一回事。

不是說線上不重要,但是當強調線下銷售同樣重要的情況下,就要去學習線下傳統零售這么多年沉淀下來的方法和手段。

線下成本,我們今天做得還不是很好。但線下數字化以后,人效空間改善很大,就是沒有工資的支出。我們全面數字化以后,線下的人效空間改善是巨大的。實際上門店把原來所有的管理職責,把門店所有的領導職責,我們基本上通過系統打通,這是第一。

第二下面的崗位里面,我們充分的基建基礎。原來是一個人多工種,圍繞這些工種,這個空間存在巨大的機會。

盒馬更多是站在傳統零售巨人的肩膀上,去研究更好的模式。怎么加強線下,研究從線上倒過來反向引流到線下,我們也在想這個問題。

所以我認為,新零售就是不斷追求更好的坪效、更好的銷售,連接線上和線下的關系。


2019年是零售科技應用落地和品牌創新爆發的一年。一方面,零售商正在加速與新技術融合,深耕后端供應鏈管理的同時在前端體驗上也增強了線上線下融合和交互感;另一方面覆蓋垂直人群的大量新品牌如雨后春筍般誕生,并且借助下沉市場、出海、內容電商、全域營銷等模式突圍。

基于此,今年的GIIS零售創新峰會,將緊扣“新科技”“新潮流”兩大熱點,以“潮流邂逅科技”為主題,圍繞零售領域:科技和數字化創新、時尚浪潮、零售投資趨勢、品牌營銷、孵化品牌、電子煙、新流量入口、折扣零售、老字號與新國潮、食品創業機會等十大話題,邀請頭部企業進行深入探討,譜寫零售產業的“冰與火之歌”。

時間:2019年9月20日 9:00-17:30

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