程浩

程浩,迅雷創始人,畢業于杜克大學計算機系,曾在硅谷和百度工作,現成立松禾遠望風險投資。

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遠望資本程浩:創業項目的5大靈魂拷問

企業智能應用
億歐
程浩
2019-06-27 · 17:40
[ 億歐導讀 ] 凡是一句話講不清楚商業模式的創業者,往往都是自身沒想清楚。在互聯網這個行業,最有效的護城河是“網絡效應”。如果你發現做的事沒有護城河,意味著你這個錢賺不長久。
迅雷創始人程浩,程浩,投資,創業

6月25日,創業心學實驗室5期結課暨公開課在黑馬學院舉行,經過為期半年的學習,24位創業者將在吳世春老師的指導下直面一線投資機構。在現場,更有遠望資本創始合伙人、迅雷創始人程浩重磅助陣,以《投資人如何評判創業公司》為主題發表演講。

程浩在演講中表示,凡是一句話講不清楚商業模式的創業者,往往都是自身沒想清楚。在互聯網這個行業,最有效的護城河是“網絡效應”。如果你發現做的事沒有護城河,意味著你這個錢賺不長久。評判CEO的四大標準:領導能力、創業精神、執行能力、學習能力。

以下為創業家&i黑馬編輯過的演講節選:

我從投資人的角度來講一講,我們怎么評判一個創業公司?怎么評判一個CEO?

我簡單介紹一下,我以前是南開數學系的,后來在杜克學習計算機。然后在硅谷工作,2001年在百度干了1年,后來創辦了迅雷,現在做早期投資。

經常有一些朋友問我,說浩哥你們在投項目的時候,主要關注哪些問題?其實就是五個方面。這五個方面對于不同領域來講,其實沒什么區別,不管你做什么,核心都是回答這五大問題。

(一)項目是否剛需?是否真正解決了生產生活中的痛點?

第一個問題,你做這個事是不是剛需,是否真正解決了痛點。

通常我們做一個事,創業公司選擇一個方向,一定是解決了一個需求。如果你說這個事完全沒有需求,通常你也不會做。但這個需求是不是剛需?我覺得就有很大的可能性及不確定性。

什么叫剛需?我簡單總結,就是三點:

第一,極大提升效率。

什么叫極大提升效率?舉個簡單的例子,大家都用搜索引擎,沒有搜索引擎時,你怎么搜東西?可能是去圖書館,或者問朋友。我們現在已經很難想象沒有搜索引擎,獲取信息將是多么繁瑣。所以搜索引擎極大提高了獲取信息的效率。

也包括像迅雷:沒有迅雷前你下一個東西,可能用1小時,有迅雷下一個東西可能是10分鐘,迅雷也是極大地提升了效率。那么這是第一點,你只要能夠做到極大地提升效率,那你的業務肯定是剛需。

第二,極大降低成本。

在制造業和服務業,中國現在普遍做什么?普遍在進行“機器換人”?!皺C器換人”有很多原因,其中“成本原因”是最直接的原因。

舉個例子,1臺機器人能夠代替4個人,那4個人的成本一年20萬。機器人可能一年也是20萬成本,但機器人能跑5年,并且機器人做的東西肯定有更好的一致性。所以從成本的角度來講,這一定是極大地降低了成本。

第三,極大提升用戶體驗。

舉個最簡單的例子,在iPad之前,很少有一個像這樣的電子產品,這么復雜但用起來如此簡單?,F在其實玩Pad的人里,很多都是小朋友,因為操作起來太簡單。家長不愿意給小孩配手機,有個Pad就非常方便。還有像iPhone智能手機,智能手機出來之前都是feature phone(功能手機、非智能手機)。feature phone僅有的兩個作用:發短信、打電話, 別的什么都干不了?,F在的智能手機功能齊全,極大地提升了用戶體驗。

大家要注意到,這里面如果效率提升了15%,就有點尷尬,我們叫“漸進式創新”,基本上就是為你的競爭對手打工。包括降低成本,你說我這個東西比競爭對手便宜15%,便宜15%這個量它沒有引起質變。這種漸進式的創新,都是給大公司打工或給行業龍頭打工,所以創業要做就一定得做顛覆式創新。

延展一下,我們把剛需跟高頻分為4個象限,最右上角的象限我們叫剛需且高頻。大家創業時,先思考一下你們所要做的事兒,看看它是不是在第一個象限。如果在第一個象限,那么首先恭喜你,剛需高頻的東西其實并不多。但同時我也要提醒你,剛需和高頻一定是兵家必爭之地,一定是競爭最激烈的領域。

身處第一象限的公司,因為業務又是剛需又是高頻,所以它一定有入口的價值。大家為了爭奪入口,通常會打得頭破血流,用很多種手段去爭到入口,最簡單的手段就是免費。

大家會發現,BAT都是入口,但BAT全是免費的。百度搜索不會向用戶要錢,騰訊即時通訊也不會管你要錢,阿里淘寶主要靠競價排名掙錢,你其實也沒有直接給阿里貢獻收入。所以在第一象限,大家一定會拼了命的搶占這個入口,因為它是高頻。一旦你占搶了這個入口,那一定會有衍生的收入在里面。像騰訊可以有游戲的收入,百度可以有競價排名的收入。

所以在第一象限,最正確的打法,或者最有效的打法,就是要拼命搶占入口。而搶占入口最常見的手段就是免費,甚至補貼。所以第一象限的競爭往往也是最殘酷的。

通常第一象限對于資本的要求也是最高的,換句話說,尤其在今天這個競爭環境中,這個事要做好、做成,可能需要不少錢。這對創業團隊本身的要求也會更高,在大家都沒錢的時候,為什么你融的錢能比我多一倍呢?是因為你們團隊背景好,都是“高富帥”。

第二象限叫剛需不高頻。其實大部分的生意都是剛需不高頻的,剛需高頻的生意反而沒有那么多。做剛需不高頻這類生意比較關鍵的是什么?就是每一單都得有比較好的毛利。

理由很簡單,不是高頻的東西就無法成為入口。不能成為入口,未來這個生意橫向衍生、拓展的空間就會比較有限。所以每一單都要有比較好的毛利,同時每一單都要有口碑出去。每一單有了好的口碑,便于你未來的獲客和持續傳播,這是第二象限。

那么第三象限、第四象限我就不用討論了,因為首先非剛需的東西很難持久,很難經受這種持久的考驗。

所以在創業的時候,一定要看你到底是落在這四個象限中的哪一個,并且在每個(象限)里頭的打法是不一樣的。

(二)市場容量有多大?未來市場趨勢如何?

第二個問題,市場容量到底有多大?這個是非常重要的。很多時候如果你講的市場容量太小,投資人可能都沒有興趣聽。未來的市場趨勢是什么?換句話說,看你這是個朝陽產業還是一個夕陽產業?

比如說,我有一個深圳的朋友,他做立體停車場。以前的停車場都是平面的,可能只能放100臺車,立體停車場可能放150臺或200臺車。他跟我說想做這個。就目前來說,現在確實有需求,很多小區停車位不夠。但從另一個角度來講,我還是覺得這事兒的長期趨勢不對,有幾點:

首先,現在各個交通比較緊張的城市都在限購,鼓勵你去坐公交、地鐵。同時,中國對于這種共享用車,類似于滴滴(這種公司)是非常包容的,我猜其中一個原因也是希望能緩解一下交通。

再有一個趨勢是什么呢?是自動駕駛。自動駕駛出來,我覺得大多數人可能會選擇不再自己買車,而是按需用車,這樣大家都不買車了,你要那么多停車場干嘛呢?所以這個事兒我覺得長期趨勢有問題。

還有就是,建立體停車場一次性投入挺大,可能花3年時間才能把成本收回來。結果發現過了5年,這個事兒就沒需求了,你這不是折騰嗎?這都屬于我們講的有需求,但是長期趨勢不對。

所以,“創業”不光市場容量要大,還一定要符合大趨勢。否則你今天作為一個創業者,你做到市場的No.1,但可能剛做到No.1,馬上就面臨著轉型,這實際上給投資人帶來很大的不確定性。

(三)你的商業模式怎么賺錢?

這個就比較簡單了,你到底怎么賺錢?剛才我舉的例子,通常有幾種: 第一象限里,你可能得有增值服務;第二象限里,你得有足夠的毛利。

所以,假設你這個創業有幾類收入,必須要明確地說明哪一類是你的主營收入。包括你是做服務的,你要說清楚你的毛利是多少?哪里是你的收支平衡線?如果你是搶占入口型的,或者說是第一象限的,你就得說清楚,羊毛出在豬身上,那么到底誰是豬?

這個我覺得是非常重要的,特別是對于到了A輪的企業。有些天使輪的企業,這個問題回答得不清楚。但到了A輪,這些問題必須要非常明確地想明白、說清楚。

(四)為什么是你做這件事?

這是非常核心的一點,跟人有關系。為什么是你做這件事?為什么不是我做這件事?

創業者最常見的一種可能性就是:我在這個行業已經耕耘了很多年,我突然發現一個細分機會。也許是我目前所在這家公司沒有創新精神,或者老板保守,不同意嘗試新業務,又或者我覺得這個市場特別具有吸引力,有很強烈的愿望應該自己試一試。

還包括另一種可能性,“甲方視角”。比方說,我以前一直是甲方,我一直有這個需求,并對市場需求非常了解。但我找遍了整個市場,沒發現好的解決方案,而我認為這個需求是挺普遍的,所以我自己做。

大家創業之前一定要問自己一個問題:“你為什么要創這個業?”如果你只是一個機會主義者,或者是風口論者,是因為這事兒熱鬧才創業,這樣是很危險的,因為這個風口早晚得過。

大家一定得問問自己做這個事兒的初心是什么?我為什么做這個事情?這決定了你未來能不能堅持下去,這是最核心的原因。

所以為什么是“我做”,而不是“你做”,有這么幾種可能性。感興趣的人多了,為什么是你能做出來?通常來說,得真的給投資人這種感覺:這事兒真的非你莫屬,而不是只是感興趣。

(五)項目的護城河在哪?

這一點特別重要,但往往比較容易被創業者忽略。中國絕對不乏創業者,你想到一個點子,不可能全中國就你一個人想到,你最快比別人跑3個月。那怎么確保,未來3個月別人趕超不了你?換句話說,這個事兒的壁壘在哪兒?

比如,你現在的毛利是60%,3個月之后競品推出來東西了。你60%的毛利變成20%,甚至變成10%,也許以后就虧損了。這對投資人來講,對你自己來講,都不是什么好事。所以一定要想清楚,你這個項目的護城河在哪里?

護城河通常有以下幾類:

第一,在互聯網這個行業,最有效的護城河是“網絡效應”。以微信為例,微信一旦起來了,所有的社區社交都做不起來。以前網易、阿里都推過(相關競品),但都做不起來,因為這是強網絡效應。

我所有的好友都在微信上,我一個人選了阿里的來往(阿里巴巴旗下聊天軟件)。我找不到我的朋友,我還必須動員我的朋友遷移過來,這個事可能性極小,這是第一個網絡效應。

第二,“鋼柱效應”。特別在2B的領域,在SaaS領域里。

假設我買了一套CRM(客戶關系管理)系統,或者HRM(人力資源管理)系統。用了一年后,世春(吳世春)說浩哥我這個便宜20%,你愿不愿意體驗一下?我十有八九會直接把他拒掉,大家知道為什么嗎?因為我好不容易實施了這套系統、把這套系統用熟了,好不容易我的數據全在這上面,你現在讓我遷移到另外一套系統上,我覺得太麻煩了。

所以,這就是典型的2B領域里的“鋼柱效應”。這個遷徙難度是比較大的,我不會因為另外一個公司有些好的改善,稍便宜的價格,我就直接遷到另外一家公司,這個可能性是比較低的。

第三,技術始終領先。這其實是最難的,但也是非常有效的。舉個最簡單的例子,大疆做消費級無人機。要知道做無人機的廠家有很多,我2017年去CES(國際消費類電子產品展覽會),有個展廳全都是消費類無人機,因為是CES,它也叫Consumer Electronics(消費類電子產品)。到今天,這些對手都沒了,只剩下大疆。核心原因是大疆的產品做的好,大疆的穩定性做得是最好的,而且大疆的技術始終跑在競爭對手前面。

第四,規模效應。規模效應最典型的是什么?半導體。半導體的投入非常大,尤其是它的初始投資特別大,流片(像流水線一樣通過一系列工藝步驟制造芯片)成本很高。一旦流片成功,你每次做的邊際成本幾乎為0,因為半導體就是硅,硅是全球最不缺的東西,它的邊際成本是非常低的。前提是你必須能保證你的銷售規模。只要能上量,邊際成本就幾乎忽略不計了,想賣多少錢都合適。

所以,半導體是一個最明顯的具有規模效應的行業。中國現在興起“半導體熱”,但坦率講,市場的總盤子沒有大家想象的那么大,特別是AI半導體或者AI芯片。這個市場規模養不起這么多半導體公司,而半導體公司又極其追求規模效益。

創業者必須要建立起自己的護城河,護城河可能是以上提到這幾點中的某一個。當然在一些細分行業,你也可能找到第五種、第六種護城河,這需要你能夠深扎到行業當中去挖掘。但如果你發現正在做的事沒有護城河,這是非常值得你警醒的,意味著你這個錢賺不長久。

最后,再送給大家一句話,凡是一句話講不清楚商業模式的創業者,往往都是自身沒想清楚。大家一定要把自己的事精煉成一句話,就能清晰的介紹明白業務。

怎樣的CEO最受投資人歡迎

我們投了很多早期項目,換句話說,可能團隊不多,人也不多,財務也沒什么數據,客戶可能很少甚至也沒有。在這樣的情況下,我們非常會看重團隊本身。這其實這很容易理解,就是越早期的項目,人的權重比例越高;越到后期,通常事的權重比例越高。

我們判斷CEO有幾個比較重要的標準,這4點都很重要,不分先后:

(一)領導能力

領導能力為什么特別重要?領導能力最核心的就是一個聚人的能力。領導力怎么看?咱倆聊2個小時,你能打動我,意味著你能打動別的投資人,意味著你能夠打動你的客戶,打動你的合伙人,打動你的員工,這就叫領導力。如果你有領導力,無論是員工還是合伙人,都不會散。

在溝通時,根據這個人聊天的氣場,比較能明顯感受出來這個人的領導力。假設你是連續創業者,你以前那些伙計愿不愿意跟你在一起,這是判斷領導能力的一個標準。舉個例子,你能成功把你以前合作的下屬,拉過來一起創業做這個事,這種領導力就OK了。這些都是比較簡單的判斷標準,領導力很重要。

(二)創業精神

為什么創業精神這么重要?大家知道創業就是過“九九八十一難”,你如果沒有創業精神,其中任何“一難”把你擋住了,你可能就說算了。但這不光是浪費了投資人的錢,最重要是辜負了團隊兄弟們的時間、感情和信任。所以你必須得有足夠的動力、決心,才能真正最后走到成功。所以說,創業精神是極其重要的。

(三)執行能力

CEO的簡稱是Chief Executive Officer,首席執行官。執行力對CEO來說是極其重要的。

包括我看一些項目,我有時喜歡給大家留“家庭作業”。因為有時候短暫1、2小時聊的東西信息量不足,所以這個“家庭作業”是非常開放式、關鍵的,需要他回去思考反饋給我。特別常常對一些業務細節,常常需要創始團隊跟我經過各種討論才能形成結論。

如果對方事后完全不找你,說明這個人的執行力本身有問題。當然也有可能是對方已經融到錢,不想花時間了。如果對方非常積極地跟你討論問題,意味著這個人有較好的執行力。

當然,這些都只是我們總結出來的一些經驗。

(四)學習能力

大家都知道,所有公司都不是一蹴而就的,騰訊最早也不是做即時通訊,騰訊最早是給BP機(無線尋呼系統中的被叫用戶接收機)做了一套系統。阿里最早做的是B2B業務,但阿里的商業演進在全中國堪稱首屈一指,基本上每3-4年都有一波新興業務的興起,而且都做到了市場份額的NO.1。

所以任何一家公司的商業模式都是在不斷迭代的,如果CEO沒有很好的學習能力,這個公司一定是不可能做大的。但學習能力對于我們這種看早期公司的投資人來說,其實又是最難看出來的。

學習能力我們比較關注的是,假設你去百度干了3年,入職時你是T5,你離開的時候是T幾?你在2、3年期間,有沒有實現自我提升,這是你學習能力的體現。如果3年你升了兩級,甚至升了更多,我們覺得你肯定學習能力很強,這是我們一些比較粗糙的判斷學習能力的標準。

我講的內容基本就這些,感謝黑馬給這個機會讓我跟大家做這個分享。最后套用吳世春的一句話:“現在雖然是寒冬,但是有梅花無寒冬”,謝謝大家! 

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