六問盒馬鮮生總裁侯毅:從舍命狂奔到保命狂奔

生鮮食品零售綜合
晚點LatePost
房宮一柳
2019-06-24 · 23:05
[ 億歐導讀 ] “我和老逍討論了很久到底是前置倉還是大店,后來一致決定是大店?!?/div>
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在2019年6月18日,阿里CEO張勇宣布,盒馬升級為獨立事業群,侯毅繼續擔任盒馬總裁。

升級獨立事業群,無疑是集團給與盒馬團隊和侯毅工作的肯定。要了解阿里新零售的樣本,了解其負責人侯毅的風格和思考方式必不可少。

侯毅并非典型的阿里人。侯毅出生于上海,60后,有著濃重的上??谝?。

他很少接受采訪,主要原因是,要么他講買油條、挑蘋果滔滔不絕,要么他就直指競爭對手,不留情面,美團、京東,他都炮轟過。

從阿里人才梯隊來看,侯毅是距離阿里最遠的一位。

他15年才加入,是出身零售傳統行業的60后。相比以70、80后為主,阿里內部培養的高管,從Top-down視角出發,開口必談“國際視野”“國內使命”,侯毅是最bottom-up的一位。

他毫不客氣地稱自己是零售專家,談農產品、毛利率極其精準,“一看就知道”。

侯毅會用互聯網思維改造零售,在他眼里,盒馬沒有競爭對手。他曾說,“盒馬成功了,新零售就成功了?!?/p>

但這樣一個零售人,正在學習成為一個互聯網公司的領導者。他記不住澳洲超市英文名,但說起微軟、蘋果的公司文化信手拈來?!拔疫@半年看了很多書,也做了很多反思?!焙钜阏f。

在0到1的初期,盒馬有著侯毅極強的個人風格。激進的開店速度、多業態的嘗試,甚至公司管理,都是侯毅零售思考的投射。

“如果盒馬是做一個生意,那我一個人就夠了,但盒馬是阿里巴巴的一部分,要持久、穩步的發展,組織能力和文化建設是我今年的重點kpi?!焙钜銓Α敦斀洝酚浾哒f。

盒馬是阿里巴巴內部擁有最多、最重線下業務的事業群,也是員工背景最復雜、融合的一個:互聯網高科技人才、零售專家、其他阿里人等等。

年初,侯毅在阿里組織部大會上,領回來一個代表客戶服務不到位的爛草莓獎。之后,張勇特地參加了一次盒馬月度會議,強調要形成扁平的管理方式,不準叫老大、老板,只能叫花名。這次采訪中,在提到自己新身份時,侯毅剛說出“我作為獨立事業群老...”,就立馬改口成了“負責人”。

但在有一點上,侯毅有著與生俱來的阿里味,就是對制定行業規則的追求,對定義行業話語權的享受。

侯毅驕傲地說:“海鮮缸這個行業是我帶起來的,但絕大部分失敗了”。這可以視作盒馬新零售給其他跟隨者埋下的一個坑。當幾乎所有生鮮超市都將大海鮮作為標配時,盒馬只是將其視為熱出食品中的一類,是線上餐飲消費中的一環,并且盒馬已經開始緊縮海鮮比例和品類配置。

侯毅希望以十年視角去改變零售行業游戲規則,滲透市場——商品能力、供應鏈能力,到線上線下各個場景,從社區、CBD、郊區到市區。盒馬成功的標志之一,是200個100萬人口的城市實現全覆蓋。

盒馬越來越像一家阿里特色的公司?!翱偛?分公司-店門”的結構中,分公司將逐漸被擠壓,形成阿里統一“大中臺、小前臺”的組織風格。同時,盒馬也正在向三江等阿里投資的公司輸出系統方法論?!皥F隊是最大的挑戰?!焙钜阏f。

如此靈活地調整步伐背后,是盒馬有著行業望塵莫及的燒錢規模和速度——單店數千萬的投入,到年底200家的規模KPI。部分因為盒馬的投入,在最新一季財報中,阿里核心商業收入的利潤率從50%平均值下滑到35%。燒錢買時間,是巨頭的無可比擬的優勢——時間換迭代速度、換用戶心智,最重要的是,換制定行業規則的話語權——他號召供應商搞好產品,剔除傳統渠道費,建立盒馬大小業態,從便利店、無人餐廳、前置倉到菜市場。

作為新零售的探路者,盒馬在幫全行業試錯,也在搶奪全行業的機會。盒馬就像一個盒子,你不知道里邊是糖果還是炸彈,埋下的時候就是賭。 


以下為《財經》與侯毅的對話:

《財經》:從如今你的“新零售”定義來看,行業里哪些不是新零售?

侯毅:我們是用互聯網做生鮮電商,用實體店做。不單單是技術,還有商品的改造,供應鏈的提升。

線下我們在調整,努力做好,線上是最重要的,也是最賺錢的部分。行業里有很多嘗試,用互聯網改造行業,從哪個角度都可以叫自己新零售。

《財經》:如何看前置倉模式的新零售,如每日優鮮、叮咚買菜等?

侯毅:我們同時強調線下的體驗。前置倉還是生鮮電商的衍生,原來是郊區大倉,現在是社區小倉,新零售本質還是互聯網改造實體零售。

叮咚買菜模式開起來,對我們的店銷量沒有任何影響。前置倉是個過渡形態,它投資成本低,可以做到城市的快速覆蓋。但前置倉不是終局。如果單純是前置倉模式,流量成本、損耗和物流成本都很高。因為SKU少,要吸引用戶,客單價就低,永遠在燒錢,看不到盈利的可能。

占據賽道,前置倉是好方法。從互聯網創業者角度講,覆蓋城市沒有錯。但阿里巴巴要研究誰是最后的勝出者。我們認為新零售是最后的勝出者,我們還是堅持開大店。

但這個賽道不能放。我們發現有些超市只能進到上海房價三四萬的地方,城里人會覺得土不拉幾的,商品只能散賣。這些地方我們就可以開菜場進去,也可以開小店。主要是在一線城市的郊區,我們一家大店的成本,可以開50個小店先占住。

《財經》:你提到要百萬人口城市全覆蓋,三江超市開店的地方盒馬也會進入嗎?

侯毅:以后的事誰知道,我們還沒想那么遠。我們現在主要給三江輸出方法論,從16年合作到現在,給了很多系統性的支持:流量、數據。

但線下改造,不是加上線上流量和配送就完了。我們履約成本15%,大賣場要20%,賣得多你就虧得多。再比如線上需求的商品結構完全不一樣,線下蔬菜散賣為主。你商品結構不變、組織體系不變,商業模式就很難改,客單價提不上去。如果改革成功了,未來還可以輸出到大潤發。

《財經》:你經常與逍遙子(張勇)溝通,曾有過意見相左的時刻嗎?

侯毅:我們在大方向上沒有任何的分歧,一些操作細節上我們會充分討論,盒馬是全新的東西,誰也不知道是對還是錯。我和老逍在開第一家店前,他周末就到上海來,喝過無數次咖啡,我們討論了很久到底是前置倉還是大店,后來一致決定是大店。

我們都不知道的事情,我就說試試看,這是阿里文化的一部分,重視創新和探索。走快了就調整嘛。阿里對于盒馬的模式還是認可的,我們會堅定地做,一定要成功。

但之前我們說舍命狂奔,現在說保命狂奔。去年我認為打下山頭最重要。戰略沒有錯,但確實沒有做好,我也承認。質量是生命線,速度可以慢下來,精細化管理和組織建設做上去。今年,我們關了店,到現在也開了40多家店。9月底前要開200家店。但組織還是我最大的KPI。

《財經》:一個從阿里轉崗去盒馬的員工,和一個從零售公司加入盒馬的員工,分別需要適應哪些方面?

侯毅:各有優勢,但是都需要學習。我們希望兩種類型的人在這里能互補。

做互聯網的人加入盒馬,我告訴他們的第一句話就是,忘記過去。第一,互聯網就是感覺很牛逼,高高在上,那不靠譜。零售要接地氣的,要做好每一件事。第二,互聯網流量思維太重,會員為主、燒錢為主,實體零售還是要回歸本質,一個實體店不可能靠促銷活動撬幾倍的銷量,我給他們定了非常嚴格的促銷比例。實體零售要持續的經營能力,穩定的毛利率,和好的商品。

零售的同學,我會告訴他們,要客戶第一,不要搞山頭主義,不要為了kpi完成工作。最開始他們一見到我也不說話,就坐下記筆記,沒有充分交流,我說不行,要敞開胸懷。

《財經》:您會如何評價自己的長板和短板?

侯毅:我是技術專家,不管供應鏈、物流、零售、經營,我干了三十多年,每一方面都做到行業最高水平。長板是我有超強的商業能力,創新跟我的商業敏感性有關。

短板就是說話比較直接,重經營、輕管理。當然拿了爛草莓,領導批評我,我都接受。這是作為一個企業家必要的代價。我最近看了很多書,比如微軟、IBM,文化和經營是密切相關的。所以我們要建立好的激勵制度,賣得越多,就讓店長賺得越多,也要培養總經理。

現在最大的問題就是團隊問題。我們快速進入一個城市,要看商品差異性,要持續變革。線上我們做得好,也要學習永輝做線下。人效還有很大提升空間。我們現在是電商公司,未來也可能做平臺,要穩步發展,做一個長期的企業,還是要賺錢的。

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