歐洲建材巨頭百安居深為何敗走中國?

家居建材國際家居企業
商界
白勇/鄧一喜
2019-06-25 · 14:16
[ 億歐導讀 ] 銷售額高速增長后又極速下滑,這當中有著怎樣的隱情?
百安居,百安居,建材零售

 【編者按】1999年進入中國市場后,百安居銷售額迅猛增長。然而,2008年后連年虧損。背后是百安居力求利益最大化,想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水。這樣一個巨人,困在自己挖的陷阱里,無法再爬出來。

本文發布于商界,作者為白 勇、鄧一喜;經億歐家居編輯,供業內人士參考。


1999年,當印著橘黃色字體“百安居”的橫幅,在滬太路1800號被高高掛起時,中國的住房福利制度剛剛宣告結束。宏觀政策的扶持,加上城市化、舊城改造帶來的剛性需求,市場猶如干柴遇烈火,開始熊熊燃燒,每3天就有一個新樓盤上市。

隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居,是歐洲第一、世界第三大建材零售企業。邁進中國市場,百安居選了一個最好的時候。

短短幾年時間,就交上了一張漂亮的成績單:

2004年,百安居銷售額為上一年的10倍,超過了其他所有建材超市營業額的總和;2005年,百安居門店在一年之內增加了21家,銷售額超過50億元人民幣,比前一年增長了78.5%,利潤更是整整高出3倍,成為中國市場上最大的歐美零售商之一;2006年,受益于門店數量的迅速增長,百安居的銷售額繼續增長40%……

百安居中國的業績,在翠豐集團的年報里成了濃墨重彩的一筆,以橘黃色為底色的中國地圖,被放在顯眼的位置,25個藍色的圓點代表了門店所在的25座城市。

這如洪水猛獸般的氣勢,讓本土建材市場膽戰心驚。

就在這時,意外發生了。2007年6月,被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍,數十人沖到百安居上??偛?,公開宣布:在全國范圍內停止向百安居供貨。隨后一周內,圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個品牌供應商,先后前往總部追討貨款。

此舉引起了行業震蕩,百安居中國銷售額高速增長的“神秘面紗”由此揭開,人們這才發現其經營毫無章法,管理極為混亂,危機愈演愈烈。

到2008年底,人們愕然發現,百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關店。

銷售額高速增長后又極速下滑,這當中有著怎樣的隱情?

百安居盈利模式A面:單店盈利,即“裝潢中心+大型超市零售”,這是面對消費者的百安居。

這一盈利模式,與英國百安居截然不同。英國百安居只有“大型超市零售”一種。這是因為英國勞動力成本高,家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2,所以人們普遍選擇自己動手裝修房屋。

但中國勞動力成本低廉,百安居將裝修業務結合進來,拓展出一塊新業務CIY(Create ItYourself),即:為沒有房屋裝修經驗的人,提供從圖紙、選材到施工的支持,成立了“百安居裝潢設計中心”,下轄數個施工隊,為顧客進行房屋設計和裝修。

百安居的用意是,用品牌化的裝修中心,來帶動賣場的銷售。最初,裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25%,后來占到了50%。

百安居盈利模式B面:“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”,這是面對建材零售行業的百安居。

為了成就百安居霸業,2003年上任的中國區總裁衛哲,采取激進戰略,他目的很明確:加快擴張速度,制造規模效應。1999年到2002年,百安居一共只開了5家店。但衛哲上任之后,把開店速度從每年開3家,提至每年7家,乃至15家。

衛哲為百安居專門打造了一套人才補給機制,被稱作“細胞分裂”理論:一個店配備1個店長和4個副店長,如果第二年新開一家店,就從四個副店長中,挑選最好的一個擔任新店店長;如果第三年新開3家店,就從之前兩個店里的8個副店長中,挑選出3個做店長……依此類推,迅速彌補開店速度面臨的人才短板。

衛哲曾經宣稱,五年內要占據50%的中國市場。店的數量一多,與單店盈利模式相乘,就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

百安居盈利模式C面:“搶錢策略”,這是面對供應商的百安居。

一方面,百安居和其他超市一樣,有“后臺利潤”,向供應商扣除各種費用,比如促銷展示費、安裝服務費、咨詢費、廣告返利費等,加起來共計銷售額的16%左右。

另一方面,百安居要從各品牌的銷售收入中,扣除扣點作為傭金。通常,其他超市扣點穩定在15%~17%之間,但百安居扣點卻逐年變化:2004年,百安居的扣點為銷售額的18%,2005年就增至25%~29%,2006年又增加到32%~34%,2007年在供應商鬧翻了天的情況下,增長到37.2%,但加上其他各種費用扣點,2007年百安居實際獲得的扣點,達到了驚人的53.2%。

以上三種市場策略相乘,即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”ד搶錢策略”,就是百安居的盈利模式。

可是我們知道,成功的商業模式,必是企業本身、供應商及消費者三者共同受益,因為這三者是一體的,只能共榮,不能獨大。百安居力求利益最大化,想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水,這顯然不會長久。

2003年,百安居開始在全國大規模招供應商。國際大牌的身份、全國開店戰略及進入其全球采購體系的預期,加上當時扣點并不高,讓各個建材品牌對它趨之若鶩。

以雅迪爾為代表的眾多品牌,很是依賴百安居,百安居在哪里開店,它們就跟進到哪里,產量不夠大,它們就在各地開新廠,—心想攀著這棵大樹,從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居將這一切看在眼里,要求所有供應商品牌不能有其他的銷售渠道,專賣店、經銷商全都必須取消。

這也就是百安居“天天低價”的來由,它聲稱商品“如發現有價格更便宜的,實行200%賠付”??墒聦嵣?,哪有第二家可以比較?就算百安居標再高的價格,消費者都會誤認為這是最低價。

后來,當百安居返利扣點瘋漲到50%以上時,眾多供應商開始出現虧損,雅迪爾兩年內虧損200多萬。這時,再倒回去看百安居與供應商的合同,其中有一項“霸王”規定,百安居可以按需要扣除各種費用,而不用通知供應商。在雅迪爾被拖欠的貨款中,各種費用扣款加起來,共有1200多萬元,但為了保住銷量,供應商們又不得不忍受下去。

百安居還規定了“保底銷售”。比如一個品牌,百安居規定它必須完成5000萬元的保底銷售額,如果按扣點30%來計算,百安居會得到1500萬的扣點。假如只完成了3000萬,那么供應商必須掏錢補齊另外2000萬的30%扣點。而如果銷售額超過5000萬,多出的那部分也必須按比例扣點,作為對賣場的“獎勵”。

如此危險的商業模式,為什么供應商們還堅持和百安居合作?

原來,如果不簽訂這份協議,百安居就會把他們清出賣場,所有貨款也會被凍結,供應商將血本無歸。而且,在百安居開店的區域,供應商已經沒有另外的銷售渠道。

一些供應商無奈地表示:“依托百安居,我們被卡住了脖子,離開百安居,我們以往的銷售渠道又被堵死,我們就這樣陷入了進退維谷的境地?!?/p>

當這些供應商無法退出百安居,又會出現什么情況呢?

為了保住利潤,供應商要么在生產上壓低成本,降低產品質量;要么提高價格,將成本負擔轉嫁給消費者。這就是為什么百安居的高價產品屢次被曝出質量不合格的原因。

越來越多的顧客表示,百安居的建材,價格貴的、質量差的占多數,尤其那些捆綁式指定推薦的產品,幾乎都是名不見經傳的小公司。

更夸張在后面,百安居強制要求顧客必須購買85%的材料和電器,裝潢中心才為顧客提供設計和裝修服務。簽好合同后,百安居給顧客辦理一張消費卡,讓顧客存入一定量的材料費。讓人吃驚的是,每次顧客買材料時刷卡埋單,全是由百安居的人操作,連密碼都不需要顧客鍵入。

同時,人們心目中與世界級劃等號的裝修水平,卻來自本地“游擊隊”、“馬路工人”,裝潢中心的隊長打著百安居的旗號,去勞務市場找來零散工人,基本無法為工程質量負責,裝修投訴不勝枚舉。

對外口碑惡化,對內的管理也完全失控。

我們完全可以想象,一個不顧長遠發展一心宰客的企業文化,一定會傳染到企業的每一個角落。各地店里的索賄行為瘋狂滋生,裝潢中心的工作人員憑借有向客戶推薦產品的權力,伸手向供應商索取私人好處,不給好處的,很可能會遭到封殺??梢?,供應商的利益沒有任何保障,百安居今天的規定,明天就變,每個人說話都算,也都不算。

一位業內人士給出了解答:在以百安居為代表的洋超市內,高端、中低端品牌被一視同仁、統一碼放。品牌附加值較高、性能卓越、最新推出的當季新品,與低端產品被碼放在同一個貨架上,使得高端品牌被稀釋和拖累,這在無形之中閹割了中國家居建材行業的優勢產品。所以,一線知名品牌排斥進超市。

雖然有世界500的身份為其加碼,但從我們本土市場角度出發,百安居難以長期保持優勢:

而建材超市需自購自銷,一旦產品積壓銷不出去,超市就馬上會面臨資金周轉難題,時間一長自然崩盤。雖然百安居采取了供應商進場聯營的方式,但它的高額扣點卻讓供應商難以為繼。

國內大型家居賣場,屬于“精品店中店”經營模式,賣場集展示、服務、交易、體驗為一體,利于品牌效應的顯現與疊加,而且基本是廠家自主經營,直接與消費者發生交易,其提供的售前、售中和售后服務,更為直接徹底。百安居無法比肩。

最終,百安居引以為傲的盈利模式,變成了“服務質量投訴不斷+產品質量低劣×巨大投資和管理失控×大供應商反抗退出和小供應商偷工減料”。

從2008年開始,在全球金融危機的沖擊下,百安居難以承受重壓,在中國大規模關店,這一年,它在中國虧損6300萬英鎊。之后,百安居連年虧損,勉強維持。2014年12月底,物美集團以14億元人民幣收購百安居中國70%的股權。

這樣一個巨人,困在自己挖的陷阱里,無法再爬出來。

對百安居這樣的跨國企業來說,所謂的的老板的注意力,其實就是總部的考核??偛康目己嗽谀睦?,分子公司的結果就在哪里。

過度擠壓供應商、消費者利益會帶來怎樣的惡果,百安居中國真的會不知道么?這個故事一開始有一段話,百安居中國的業績,是翠豐集團年報里最濃墨重彩的一筆。翠豐集團用了大量的行為,來彰顯他們在中國市場的好業績。在熬過了最初的成長期、市場一片向好、總部激勵做大利潤數據的背景下,不管誰來掌舵百安居中國,都難跳出利潤的陷阱。

在一個公司里,老板的注意力,才是真正能調動組織資源的核心因素。只有當老板的注意力,聚焦在真正值得關注的事情上時,企業才能永葆健康。

億歐家居原創薦讀:

《NǒME兩年400家店的擴張“陷阱”:店鋪虧損、斷貨、欠款》

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《重新定義家居新零售的邊界丨BIFF2019手記》


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