從龐大看經銷商轉型升級的“坑”

汽車流通
人和島
牛金國
2019-06-24 · 17:00
[ 億歐導讀 ] 龐大集團,不會是車市寒冬里“傾倒”的最后一家汽車經銷商集團。若是“后人哀之而不鑒之,以示后人復哀后人也”,那么就失去了今日復盤龐大“傾倒”的意義。
龐大集團,龐大,經銷商,4S店 圖片來自“東方IC”

中國汽車4S店之王——龐大集團,要“轟然倒塌”了。

關于龐大“傾倒”的原因,主流觀點主要集中在三個方面:一是,“撐死了”。直指龐大集團上市以來的急速擴張導致資金鏈緊張,流動性資金幾近枯竭的弊??;二是,“管理死”。龐大在急速擴張期內,內部管理比較混亂。人才尤其是管理人才滯后于公司發展,管理層主要依靠來自于灤縣的“家鄉人”,沒有形成一套完整的職業經理人班子;三是,“環境死”。車市嚴冬持續,龐大“免疫力”低下,倒在了車市持續下行的大環境里。

面對龐大的“大廈將傾”之危局,龐慶華也曾想“力挽狂瀾”。無論是2018年開始的瘋狂賣賣賣以換取流動性資金,甚至連奔馳、雷克薩斯等品牌4S店優質資產也被拋售;還是2018年8月引入戰略投資者58同城、2019年4月與新合作瑞通以及便便出行三方合作打造新零售汽車電商項目,龐慶華以一己之力,力挽狂瀾于大廈將傾,怎奈獨木難支。

龐大集團,不會是車市寒冬里“傾倒”的最后一家汽車經銷商集團。若是“后人哀之而不鑒之,以示后人復哀后人也”,那么就失去了今日復盤龐大“傾倒”的意義。

誠然,龐大集團的“傾倒”原因是多方面的,其中有些原因也是汽車經銷商的共性問題。比如,銀行抽貸導致資金鏈斷裂等。筆者在此,想主要從汽車經銷商轉型升級方面進行探討。

在筆者看來,龐大集團的“傾倒”帶給汽車經銷商帶來的最重要啟示就是轉型升級。

2018年8月9日,龐大集團發布公告,引進戰略投資者58同城。龐慶華對于龐大集團與58同城的合作是這樣表述的:引進戰略投資者58同城是為了補充資金,轉型升級。彼時,可見龐慶華已經意識到了“轉型升級”對于風雨飄搖中的龐大集團具有的重要戰略意義。

汽車經銷商的轉型升級是早晚都要做的事情,既然早晚都要做,那就不如早做。

轉型升級,首先要解放思想、轉變思維。要以一個局外人的眼光重新審視、定義汽車產業,汽車經銷商要以“跨界者”的思維去發現汽車產業的商機在哪里。正所謂“當局者迷”,如火如荼的產業互聯網(工業互聯網),或許是未來“龐大集團們”重要轉型升級的戰略機遇,即轉型升級為產業互聯網平臺。

什么是產業互聯網平臺?它是指傳統產業運用互聯網、大數據、AI人工智能等代表先進生產力的生產工具,用來實現產業升級、甚至彎道超車的重要機遇。產業互聯網平臺最常見的運營模式是S2B2C:S是指供應鏈或SAAS,B是指小微企業,C是指消費者。筆者以龐大集團為例,從產業互聯網平臺的角度,分析汽車經銷商如何成功轉型升級。

龐大集團每次做出互聯網+、汽車新零售電商等轉型升級嘗試時,必念念不忘其目前在中國28個省、市、自治區以及蒙古國建有的1000多家線下營銷網點,涵蓋上百個汽車品牌車源,并以此為轉型升級的基礎。然而,正是因為這些因素造成了龐大集團轉型升級的失敗,直至“傾倒”的命運。這些在“龐大集團們”看來引以為傲的線下資產,在互聯網人眼中卻“一文不值”,是沉重的包袱。這就是為什么說,轉型升級首先要解放思想、轉變思維。

龐大集團,以自身“龐大”的服務品牌、車源、技術、資金(金融)、大數據等優勢,借助互聯網工具,化身產業互聯網平臺的S端角色,通過賦能千千萬萬的二級經銷商、中小維修店等B端企業,幫助它們提高運營效率、服務水平,并通過B端迅速實現服務渠道無限下沉,從而更好地服務于C端消費者。在筆者看來,這就是龐大集團汽車產業互聯網平臺的模式。做產業互聯網平臺,其實就是做行業資源的高效整合,未來能整合多少行業資源,決定企業能夠做多大、走多遠。

汽車經銷商轉型升級為產業互聯網平臺,需要重點轉變的思維有兩個方面:

一、關于渠道下沉

連續下跌了11個月的中國車市,絲毫沒有任何好轉的跡象,2887.89萬輛的汽車銷量或許將會成為中國汽車的銷量峰頂,中國車市已經進入存量競爭的新時代。

于是,三、四、五線城市成為各個汽車品牌廠商、汽車經銷商集團的兵家必爭之地,以期帶來新的市場增量。筆者以為,汽車經銷商在擴充網絡渠道、渠道下沉時,一定要量力而行。不一定非要自建渠道,完全可以通過合作、合營的方式整合現有的成熟渠道(包括汽車銷售、售后服務、線上平臺),以開放發展的心態抱團取暖。其實,某種意義上來說,龐大集團的“傾倒”,正是受累于自建的1000多家渠道網點。

汽車經銷商在轉型升級中一定要有所為,更要有所不為。就像是一家五星級酒店,就不要去考慮麻辣燙的小生意了。

二、重新認識“供應鏈”

汽車經銷商集團作為產業互聯網平臺的S端(供應鏈)通常會被狹隘的理解為車源供應商,畢竟汽車經銷商也是汽車的搬運工。其實不然,在“新車銷售虧損”的新常態之下,汽車供應鏈金融(二級經銷商庫存融資是剛需)才是新的利潤增長點。

重整“配件供應”供應鏈生態。這里的“配件供應”不是指汽車品牌廠家原廠配件,而是汽車經銷商集團的自有“配件供應”,比如車用機油。

仍然以龐大為例,龐大集團完全可以通過尋找國內車用機油TOP3廠家,以OEM貼牌代工方式推出“龐大”品牌車用機油。以自己“龐大”服務品牌為產品背書,國內TOP3廠家代工產品品質有保證,省去層層環節增加差價收益。同理,也可以是機油濾芯、空氣濾芯、防凍液等,這與大型連鎖超市大潤發、沃爾瑪等都有自有品牌商品有異曲同工之意。

這些自有品牌“配件供應”,可以用于自有門店售后服務,同時亦可以為服務品牌輸出打好基礎。這就是前文提到的賦能B端中小維修店,統一形象設計的龐大快修連鎖,統一“配件供應”,更好服務于C端消費者。

筆者注意到近年來很多汽車經銷商集團已經開始發力于汽車后市場,包括布局線下快修連鎖店、社區店等。在筆者看來,做這種直營店并不是一個好的選擇,由于運營成本高企,很容易導致虧損。筆者認為,最好的方式是加盟店。

中國汽車流通協會公布的《2018年汽車經銷商生存調查》統計顯示,2018年汽車經銷商虧損面從2017年的11.4%增加到39.3%;進入2019年,這一狀況并沒有得到改善,經銷商虧損面進一步加大。2019年龐大集團雖然轟然倒塌,但巨頭的“遺體”還散發著余溫?;蛟S它在啟示著2019年寒冬里的汽車經銷商:轉型升級不一定能活下去,但是不轉型升級或錯誤的轉型升級方法一定活不下去。

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