運營商是如何一步步丟掉入口優勢的?

5G/通信
科技雜談
寧宇
2019-06-24 · 10:12
[ 億歐導讀 ] 運營商不再擁有入口優勢,既有時代發展技術進步的影響,也有自身動作不當的原因。過了許多年再回頭看,可能會覺得,這就是宿命。
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【編者按】如今,電信運營商風光不再。在移動互聯網的大背景下,運營商依托規?;l展和精細化服務,很努力地希望保持領先優勢和領導者地位,但最終事與愿違。

本文轉自科技雜談,經億歐轉載,僅供行業人士參考。


2007年,在中國發放3G牌照之前,中國移動首次進入全球企業排名前十,那是移動夢網剛剛開啟的時候,手握4億客戶的中國移動與互聯網企業合作,為后續發展和成長帶來了廣闊的想象空間。

經過3G時代的幾年低迷,中國移動依靠4G再次進入到全球前十榜單,用戶規模已經接近了中國人口總數,產業生態中還有蓬勃發展的BAT和智能終端,這些因素讓投資者對中國移動為代表的電信運營商信心滿滿。

而如今,電信運營商風光不再,有人說這是受提速降費政策的影響,也有人說運營商受困于國企機制,可是怎么解釋國外的電信運營商還不如中國?電信運營商在信息產業里的主導地位被移動互聯網取代,這并不是中國獨有的現象。運營商是如何一步步從C位走開的呢?這方面的分析很多,我來說說自己的理解。

運營商如何建立入口優勢

運營商的入口優勢主要依托規模,簡單地說,入口優勢的建立分為三步。

第一步,是通過差異化競爭和價格競爭,吸引客戶入圍,構建入口規模優勢。

電信運營商的生意具有明顯的規模效益,規模越大,單位運營成本越低,抵御競爭對手的能力就越強。每家運營商都在不遺余力地發展客戶擴大規模,而資本市場也對這種發展模式拍手稱快,運營商的客戶規模增長越快,成長性越強,給出的評價就越高。

然而運營商之間又是典型的同質化競爭,同樣的技術標準,同樣廠商提供同樣的設備。所以我們看到,運營商首先是借助網絡升級的機會開展大規模宣傳和擴張,利用新網絡新技術的先發優勢搶優質客戶;而到了網絡成熟階段,就只能通過價格戰擴大客戶規模。

第二步,是提升客戶黏性,保持與客戶接觸,維持入口規模優勢。

運營商的生意與常規的商業不同??蛻襞c運營商簽署的入網協議是一次簽約,長期有效,用戶定期付費給運營商帶來持續穩定的收入,并不需要像電商企業那樣重復購買,這就意味著運營商存量客戶帶來的價值非常高。因此對于運營商來說,就要想辦法維持客戶的在網狀態,既避免客戶流失到競爭對手那里,同時也可以讓客戶持續給企業帶來價值。

所以,就有了積分制,讓客戶看到離網需要付出的代價。所以,就有了綁定協議,利用一些優惠換得客戶長期在網。所以,就有了客服體系,讓客戶感受到離網就會失去的體驗。同時,還有遍布大街小巷的營業網點,希望讓客戶與運營商的接觸更加便利。進來的人很多,又不愿意出去,入口的規模優勢就維持住了。

第三步,是利用入口規模優勢,給企業帶來更多的業務和更大的收益。

前面分析過,網絡的成熟度到達一定程度后,運營商之間只能通過價格戰開展競爭,價格競爭到一定時間,就出現增量不增收的情況。因此,從電信運營商的視角看,必然希望把超大客戶規模轉化為入口優勢,以此來獲取更高的收益。

電信運營商以前有很多"增值業務",比如短信、彩鈴等,就是主要依托運營商的入口優勢向客戶銷售,如果用戶訂購或使用了,就會給運營商帶來業務增量和增收。再到后來,運營商不僅賣自己的業務,還可以利用入口優勢集成第三方的產品,給自己帶來更多的收益,中國移動的移動夢網計劃曾經成功地達成了這樣的目標。

在夢網計劃中,互聯網企業提供通信增值業務,中國移動向用戶收費后,根據協議將大部分費用結算給SP(互聯網業務提供商),再由SP把相關費用結算給CP(互聯網內容提供商)。中國移動從互聯網提供內容服務的行為中分利,是因為擁有入口優勢。對于互聯網公司來說,與中國移動合作是借助其向用戶收費的通道;而當時這是能向最終用戶收到費用的唯一通道。

依托客戶規模,運營商建立了與海量客戶的接觸渠道;通過免費服務電話和線下網點等手段,運營商開展的客戶維系和服務,把與客戶接觸的機會控制在了自己手里。如果說互聯網是圍墻里的花園,那么運營商就成了進出這個花園的唯一入口,所以那時候客戶規模超大、入口把控能力超強的電信運營商被業界普遍看好。

移動支付和電子商務打破運營商的圍墻

中國移動的夢網計劃,當年讓中國的互聯網產業安然度過了泡沫破裂的危機。利用運營商的通道從最終客戶那里獲得真金白銀,產業看到除了靠后向的廣告費之外,互聯網業務也是可以從最終用戶那里獲取價值的。觀念轉變后,道路一下子開闊了。

借助運營商的收費通道,無論是在資金流轉還是業務創新方面,都會收到很大的約束和限制,為了開個新業務或者避免被某條罰則擊中,需要面對運營商各種有意無意的“刁難”,不少互聯網大佬對此都有切身體會。所以當移動支付幫助互聯網公司脫離運營商控制的時候,他們的內心是相當愉悅的。

移動支付最初只是一個工具,并沒有引起過多關注。然而在一次次迭代演進之后,移動支付不僅對傳統金融體系產生沖擊,他的核心價值是讓互聯網公司建立了完整的商業閉環,幫助各式各樣的企業在互聯網花園的圍墻上打出了新的入口。

電子商務成了入口,搜索引擎成了入口,智能終端成了入口,社交軟件成了入口,互聯網企業在此基礎上開始發展自己的客戶群體,不同入口之間產生跨行業的競爭,讓第三方企業可以繞過運營商直接向最終用戶收錢,運營商借助入口優勢收高價過路費的可能性漸漸消失。

除了收費渠道之外,運營商的入口優勢還體現在線下的店面方面;然而這個優勢隨著電子商務的發展,被更加迅速地消除了。

在電信運營商發展良好的時代,營業廳有良好的口碑,各種代辦點又非常便利,這些線下渠道是運營商與客戶保持接觸的絕佳資源,無論是自有業務拓展還是順帶著賣終端,發展都不錯。

然而中國的電子商務發展太快,線下渠道受到嚴重沖擊,再加上房地產價格持續上揚,運營成本不斷攀升。另一方面,由于業務的復雜度高,客戶排隊時間長,辦理業務久,營業廳的體驗變差,客戶越來越不愿意去營業廳。

當收費通道被短路,線下渠道被拋棄的時候,新興業務都是互聯網公司直接和客戶建立聯系,運營商和客戶的接觸機會只剩下了自己的業務,即便運營商的入口依然擁有龐大的客戶規模,價值已經大大降低。

過度營銷和免責思維把客戶從運營商身邊推走

移動支付和電子商務是時代對入口優勢的削弱,是運營商受到的外部沖擊。同時電信運營商自己也出現了一些不當行為,逐漸喪失了客戶的信任,讓客戶越來越不愿意接觸運營商。這當中最典型的,就是過度營銷和免責思維。

前面介紹了,運營商的生意本來不需要"重復購買",做好存量客戶的服務,用戶就會持續給企業帶來價值??墒沁\營商看著互聯網公司玩得風生水起,耐不住寂寞開始學習和仿效,利用客服熱線進行主動營銷。

客服熱線的主業是存量客戶的服務和維系,通過這個觸點向用戶開展營銷行為,本應控制在一個合理的范圍,應該讓客戶感受到,這是運營商對他的關愛和服務的行為,讓他花更少的錢,享用更需要的業務和服務。

然而在實際運營過程中,大多數的營銷行為是不考慮客戶的利益的,很多營銷行為根本沒做產品和市場細分,只是為了多賣產品多產生收益,簡單粗暴地濫用運營商的客戶觸點;甚至為了追求短期目標頻繁地騷擾客戶,進行廣撒網式的群撥群發。這些行為讓客戶非常反感,我身邊不少人已經把10086、10010這些運營商的客服號碼拉進了黑名單。

電話被拉黑,那么短信呢?情況更糟。因為運營商發過來的短信實在太多了。

我在運營商的時候,就接到了很多短信提醒的需求。有的用戶對流量消費感知比較差,投訴了,于是業務部門要求對所有用戶進行流量消費的短信提醒。有的用戶對漫游切換感知比較差,投訴了,于是業務部門要求對所有用戶漫游切換時進行漫游短信提醒。有的用戶被黑客破譯了網站登錄密碼,損失了,于是業務部門要求對所有用戶的網站登錄行為進行短信提醒。

諸如此類的要求疊加在一起,用戶一天到晚會接到多少短信,會有多少用戶關注這些短信?

從電信運營商的視角來說,發出了這樣的提醒信息就可以免責;但從客戶視角,往往覺得這些信息就是垃圾,發送這些信息的號碼就是應該屏蔽的。

當年運營商辛辛苦苦建立客服體系,把客服號碼塑造為客戶心目中運營商的形象代表,如今就這樣成為垃圾短信騷擾電話的發起者。并不是客戶愿意離開運營商,而是運營商自己把客戶往外推,觸點成為用戶的槽點,哪里還有什么入口價值!

在移動互聯網的大背景下,運營商依托規?;l展和精細化服務,很努力地希望保持領先優勢和領導者地位,但最終事與愿違。運營商不再擁有入口優勢,既有時代發展技術進步的影響,也有自身動作不當的原因。過了許多年再回頭看,可能會覺得,這就是宿命。

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