物流行業下半場競爭商業轉型模式全分析

物流綜合
德勤
德勤
2019-06-24 · 10:30
[ 億歐導讀 ] 近年來,物流市場規模不斷擴大,2018年社會物流總費用已經超過13萬億元。行業已走過規模增長時期,正在進入競爭的下半場,將更加專注于效率優化、質量提升與服務升級。新經濟浪潮之中,物流行業邁入了新的時代。
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經過近十年的互聯網經濟發展,中國新零售消費市場創造了碎片化的消費場景,特別是電子商務的時效性帶來更加高頻的訂單和更小規模的訂單,倒逼傳統分銷配送模式不斷變革升級,如何靠近終端客戶、降低配送成本、縮短交付時間成為核心議題,“人、貨、場”之間的商業邏輯被重新演繹。

依托互聯網、大數據等技術的蓬勃發展,新零售業態洗盡鉛華,積極回歸零售的本質:創造極致的消費者體驗。為滿足這一要求,只有突破時間、空間限制,于線上(虛擬)創造場景,于線下(實體)提供極致服務,才能完成目標。而線下體驗的核心在于物品的運送時效、質量,因此,物流服務成為新零售業態下商家吸引流量、維持客戶的重要手段??梢哉f,沒有新物流,就沒有新零售。

品牌企業努力重塑供應鏈,滿足新零售新需求

消費市場發生的商流變化正在倒逼品牌企業重塑供應鏈,不斷提高其質量、效率與網絡能力以應對行業新需求。消費端帶來的配送模式變革將層層傳導到整個供應鏈,物流的角色、網絡、協同模式將衍生出各種新變化。

與此同時,產業互聯網以數字化技術打通端到端信息通路,連接產業鏈上下游,促進生產效率、資源配置能力和交易效率的提升。這種協同的場景為品牌企業構建供應鏈網絡、提升供應鏈水平創造了前所未有的機遇,物流作為供應鏈的重要組成部分迎來了互聯網化的風口。

全球產業鏈競爭驅動物流產業變革與轉型升級加速

二十一世紀以來,互聯網的出現加速推動了制造業的不斷升級,由此也帶動世界貿易格局發生著根本性的轉變,主流貿易類型已經從上世紀的成品貿易轉變為零部件、原材料等中間品的貿易,交易頻次和周期愈加復雜。隨著全球產業鏈上下游協作程度的加深,一個產品可由不同國家、不同地區的成百上千個生產企業聯合完成。供應鏈的發展正推動著世界由單極走向多極,步入全球供應鏈的合作與競爭時代。

作為全球產業鏈的重要參與者,中國正在加快推動產業結構升級,力求在價值鏈中攀升至主導地位,實現從“微笑曲線”中部低利潤環節向兩端高附加值環節的躍升。各行業企業及其上下游合作伙伴需形成核心技術與供應鏈等配套能力的優勢,以增強在國際產業鏈中的競爭力,其中,供應鏈競爭力特別是物流的協同連接、連接能力連接將成為新一代物流企業發展的關鍵要素。

創新科技點燃變革新引擎

在數字經濟大發展的背景下,人工智能、區塊鏈、機器視覺、實時計算、柔性自動化等技術將呈爆發趨勢。機器人與自動化、無人駕駛卡車、無人機、智能快遞柜等技術的成熟使物流各環節的作業效率得以提升。不斷突破的物聯網、大數據、云計算、區塊鏈等數據底盤技術也幫助物流行業打通鏈條、實現協同,加速了行業的智能化演進與模式革新。

預計未來十年影響物流業發展的關鍵技術將包括機器人和自動化、前景預測分析、物聯網和傳感器、人工智能、無人駕駛汽車和無人機等。其中,人工智能的重要性占比提升53%,無人駕駛則提升22%,均對企業供應鏈產生重大影響。毫無疑問,沒有一種依靠單一技術的解決方案能夠形成主流競爭優勢,唯有通過這些技術的結合,發揮它們之間的互補效應,才能創造可持續的競爭優勢,特別是以人工智能為代表的綜合技術應用,將會極大的提升物流效率并重塑整體物流業體驗。當下,物流業正逐步從“汗水物流” 向“技術物流”、“資本物流”發展,物流技術的投入和應用正在成為物流企業的競爭關鍵,也進一步推動著物流技術服務業務生態的發展。

國家政策鼓勵更多創新模式,指明前進之路

近年來,中國不僅發布多個物流行業及其相關上下游的政策,更將物流發展提升到新型國家基礎設施的戰略層次。政策不僅為物流企業提供良好的外部條件,也指明了創新和發展的方向。一是結合運輸結構調整,加強物流服務模式創新,推廣多式聯運、共同配送、集中配送、無車承運人等新型服務模式。二是加強物流樞紐的投資建設,結合“十縱十橫”交通運輸通道和國內物流大通道基本格局,關注陸港型、港口型、空港型、生產服務型、商貿服務型、陸上邊境口岸型等六種不同類型的國家樞紐建設。三是提出以技術創新和商業模式創新驅動,推動傳統流通產業轉型升級;鼓勵發展共享經濟新模式,激發市場主體創業創新活力,鼓勵企業利用互聯網平臺優化社會閑置資源配置。四是加強物流信息化、數據化、智能化建設,大力發展智慧物流,運用大數據、物聯網等技術,構建智能化物流通道網絡,建設智能化倉儲體系與配送系統。

資本市場積極涌入,共建物流發展

資本的力量將是整個產業升級變革的重要力量之一。近年來,物流行業投資不斷升溫,持續推動行業變革。08年以來,在“互聯網+”的創新驅動下,更多資本正在從偏向消費端物流的快遞快運市場轉向智慧物流方向,特別是大數據、智能分發、智能倉儲、無人駕駛等新技術的應用實踐。與此同時,以普洛斯、BATJ等為代表的產業資本主導的物流行業投資也漸成規模,整個市場的投資正在從成長型投資更多轉向并購產業投資,進一步推動著產業整合和市場結構變革。

萬億級賽道各方交鋒,物流企業紛紛變革

在消費端市場變化、產業端需求重構、行業產業鏈格局調整、創新技術推動、國家政策引導等多種因素的驅動下,中國物流業的發展、升級和創新正在達到一個前所未有的高度,從2010年到2018年間,中國社會物流總額實現10.5%的年均復合增長率,總額攀升至283萬億元。對于物流企業而言,競爭力的關鍵不再僅是物流基礎服務的質量高下,而是如何結合互聯網、新技術和產業認知,整合上下游,提供一體化的解決方案,實現制造、流通和消費的無縫對接,尤其是在產業互聯網發展的浪潮下,抓住發展機遇,創造新的價值鏈。近年來,各類型的物流企業彼此聯動,相互影響,先后革新商業模式,不斷重塑著物流行業的格局。

傳統物流企業積極尋求產業鏈協同發展

傳統物流企業積極沿產業鏈延伸,不斷提高價值創造能力,以轉型升級應對物流“新常態”。處于不同發展階段和服務水平層次的傳統物流企業,都在基于核心能力探索多種商業模式的可能性,主要包括橫向多元化發展,縱向供應鏈物流深耕,以及綜合物流解決方案。

攜有互聯網基因的新興物流企業成為行業新鮮血液

新興企業加速布局物流行業,搶占產業轉型先機,以“互聯網+物流”與科技數據賦能兩種商業模式作為入局的起點?!盎ヂ摼W+物流”聚焦物流行業的價值鏈重構、去中介化與資源整合;科技與數據賦能者則加速著行業的顛覆式創新和發展。

電商物流企業依靠客源絕對優勢打開局面

電商物流牢牢把控物流生態的前臺—— 消費者需求端流量資源。針對物流生態的中臺,電商物流體系則通過自建或組織平臺,搭建了物流骨干網絡,以此構建出優質、高效的物流服務。同時,該類企業不斷提升后臺技術能力,持續推動智慧化建設的進程。得益于完備的前、中、后臺體系,電商物流成為物流市場上的重要一極,并開始朝著供應鏈解決方案不斷拓展。

群雄逐鹿,各類企業開展商業變革

一、傳統物流企業求變,延伸產業鏈價值

回首物流百年演變史,起源于車夫行業的物流服務逐步向現代物流進化,創造出了十萬億級的全球物流市場。時值新經濟的風口,各層級的傳統物流企業不約而同開始謀求業務升級和轉型,既有合縱連橫的市場拼搶,亦有奮力一躍的階層躍遷。橫向多元化發展、升級為綜合物流解決方案提供商、縱向深耕供應鏈是目前傳統物流企業在戰略轉型上的三種選擇。

橫向多元化發展:優勢能力的線性復制

近年來,物流市場“跨界”消息頻傳。各類基礎物流服務商紛紛完成業務領域的拓展,單點、單線的業務邊界逐漸模糊,物流企業以更加多元的業務結構為目標,探索更大的生存空間,嘗試服務領域的橫向拓展。在新業務領域內,物流企業一方面利用自身現有物流資源要素,如倉儲網絡節點、干線運力等,與新領域的服務需求進行最大化的融合;另一方面則以現有客戶資源為起點,拓展所能覆蓋與服務的客戶生命周期。

以占據運輸方式主體的公路貨運領域為例,綜合快遞、零擔和整車運輸的業務結構變化來看,快遞產品正趨于重件化、零擔產品趨于快運化、大票逐漸整車化的趨勢日趨明朗,企業間的產品差異在縮小,市場邊界逐漸模糊,行業表現出明顯的融合態勢。

隨著行業的不斷升級,標準化程度更高的“高端零擔”即快運行業發展迅猛,而在橫向多元化的趨勢主導下,快運與“近鄰”快遞兩大類型的核心企業不再涇渭分明。其中,電子商務十余年的飛速發展在主導快遞行業整體增長的同時,也結合快遞企業間發展策略和成長環境的不同,催生出優勢明顯的頭部企業,形成了“領騎集團+大部隊”的競爭格局。但紅利過后,增長自然趨緩,與此同時,京東物流等電商快遞異軍突起、同城即時配送的應運而生也反過來沖擊著傳統玩家的地位。競爭的下半場來臨,快遞企業在同城配送、跨境電商、冷鏈物流等領域嘗試發力,物流生態圈構建和高品質、差異化的戰略布局更引領著行業升級,而快遞與小票零擔基因的天然相似性,則主導了快遞玩家們進軍快運行業的重要步履。

與之相對,公路干線大件貨物運輸的先天同質化與低門檻,在很大程度上決定了快運行業分散的競爭格局。特定線路依賴性和屬地化的特征,則進一步決定了快運企業全國性網絡優勢的欠缺。行業之間信息互通效率和技術運用水平低,市場尚未發展成熟。但三倍于快遞行業的巨大市場規模為“整合+升級”帶來巨大機遇。從德邦、安能、壹米滴答等幾家領先企業的作為看來,除追求上市以對抗加盟制引來的收購危機,更新產品結構、降低產品重量從而滲透至快遞市場同樣成為了重要的手段。

但跨界天然的難度,決定了雙方在融合滲透的道路上均需審時度勢,就對方市場的發展趨勢及與自身業務的關聯給予足夠的考量。

從快遞入駐快運來看,快運行業即將到來的黃金整合期固然為快遞玩家們提供了機遇,但運營能力不夠“重”引致了快遞行業在管理、投入等方面的短板。因此,在大量資源重資產投入以參與整合過程的同時,如何降低運營成本、增強與原有網絡的協同更是應對快運低毛利率、取得長足發展的關鍵。反觀,快運企業進駐快遞市場的前景則先天不明朗。競爭格局集中、發展成熟度高,快遞巨頭們并未給跨界的新進入者留下太多機會。從后者入局快遞后的實踐——尤其是安能物流在近期的公然退場——快運巨頭們的快遞搶灘至今都充斥著一個個問號。

諸多不利之下,大快遞&小零擔這一快遞和快運的“交叉地帶”成為了兩業較為清晰的新目標。電商發展的“下半場”帶來了品類由小向大的變化,而受制于場地、設備、流程等方面的條件限制,5-60kg的貨物在快遞行業又面臨“大件歧視”,快運企業的運營能力與價格競爭優勢得以有更好的體現。德邦正是通過“3.60特惠件”的大件快遞產品作為突破口,成為了快運跨界成功的代表,更多企業也明確了這一細分市場的目標。但能否變優勢為勝勢,還取決于快運企業發力的持久性與有效性。

總而言之,對于基礎物流服務商,橫向擴張勢必是當前發展和轉型的優先選擇之一。經過多年業務開展,它們累積了豐富的物流資源,如網點、線路等要素,以及品牌等無形資產。依托上述資源,這些企業得以將服務能力向臨近細分市場“線性復制”,甚至實現業務的擴張。

當然,跨界中的物流企業應當將更多目光聚焦于所面臨的挑戰,特別是一些觸及根本的共性問題值得思考。

其一,是目標市場進入的選擇,即“跨界有據”。通常,依托自身資源優勢及客戶需求進行延展,物流企業需要鎖定多個戰略性進駐的細分市場目標,結合相應市場基本面分析及企業自身的狀況梳理,判斷進入價值及難易程度,理性地鎖定目標市場范圍,便成為了成功跨界的根本。安能快遞的退場,便是值得借鑒的反向例證。

其二,是如何發揮業務的協同效應,即“跨界有道”。進入新的目標市場后,新業務與原有業務的關聯關系需要被清晰定義,在“分與合”間作出選擇,判斷二者的協同。對物流企業而言,合網意味著集約化程度高,但同一網絡多產品運營加大了管理的復雜性;分網使管理高效而清晰,但資源利用效率不足的問題嚴重。在此基礎上,如何實現整體網絡和資源的多業務共享與協同,也是在細分市場能否突圍成功的先決條件。

其三,是制訂清晰的實施規劃,即“跨界有術”。首要的是如何快速補齊服務能力短板,在新的業務領域立足。如快運進入快遞要求企業補充支線、提升末端服務; 快遞進入快運則需補足不同的攬貨、分揀、路由規劃能力。一些企業已開始籌劃相關能力建設。德邦宣布自2019年起,每年投入35億元,搭建和強化大件快遞的運營配送體系,打造末端、場站、運力的核心競爭力。同時,如何構筑與原有市場差異化的服務能力是實現盈利、擺脫低價值競爭的關鍵。

綜合物流解決方案:專注物流鏈資源整合

對于基礎物流服務商,另一個拓進的方向是“向上”,構建綜合物流解決方案能力,發展合同物流業務。去年快遞業巨頭順豐收購DPDHL大中華區供應鏈業務,全球最大的船運公司馬士基正在推進整體業務轉型“ALL IN SUPPLY CHAIN”,無一不體現了這種“向上” 的戰略選擇。

綜合物流解決方案指第三方物流企業基于全球標準化倉儲,運輸和集成增值服務組件,通過整合內外部單點或多點的物流資源,為企業客戶提供高度定制化的綜合物流解決方案,利用其行業專業、全球規則和本地知識,直接響應客戶物流全渠道全供應鏈管理和調度的需求。

歐美的合同物流市場起步較早,上世紀80年代便迎來黃金時代,逐漸培育出以DHL為代表的行業巨頭。中國市場的合同物流則萌芽于上世紀90年代初,寶隆洋行這一歐洲血統的貿易公司,通過在中國市場發展“物流增值服務”而被認為是國內最早的第三方物流公司,也為國內合同物流的發展拉開序幕。繼承其血脈的敦豪物流在演進中成長,而以中外運為代表的本土物流從業者也逐漸開始了加入合同物流發展-整合的變遷史當中。在細分行業,安吉物流等以支持其集團核心產業物流服務而逐步發展并獨立的大型合同物流企業,也在逐步成為中國物流市場的中堅力量。隨著中國企業的供應鏈發展逐步成熟,對于合同物流的需求將持續增長,據預估,中國合同物流的行業規模有望于2025年達到3萬億元。

在中國,合同物流自誕生以來便帶有著獨特的屬性。而隨著時間的推移,這些屬性各自的影響力在發生變化,不變的依舊是合同物流行業的特殊基因。

從發展歷程中不難發現,首要就是“客戶為王”的特點。合同物流企業通常與所服務的客戶具有較強的關系紐帶,形成較高的進入壁壘。在極具代表性的汽車物流領域,主要的合同物流企業如安吉物流、一汽物流、長安民生物流等均為大型汽車集團下屬的物流子公司,即使民營的長久物流也是和其所服務的各家車企有著千絲萬縷的長期合作關系。在相當長的周期內,其作用甚至遠大于服務能力,企業能否生存取決于客戶,而增長能否意味著盈利,也依然要看客戶。這樣的趨勢直至今天都對從業者施加著巨大的影響。在“強關系弱能力”主導的發展邏輯下,合同物流在中國呈現出“價格戰的輪回”也就不足為奇。

第二是全國性網絡構建的能力。是否擁有龐大的網絡像是一種門檻和淘汰機制,越是以大客戶或大范圍的企業為服務對象,具備一張全國性的物流網絡就越是關鍵。作為服務布局的基礎,對于不具備全國網絡的企業,在招投標制的合同物流行業,甚至連競爭的機會都鮮有獲得——即便是擁有屬地化的強網絡,也在一開始就看到了天花板。

第三是在此基礎上對物流資源的整合能力。如果說網絡是入行的篩查標準,那么資源整合則是決定物流公司利潤厚薄的關鍵。淡旺季時運力資源的分配就是一個常見的問題。如果物流公司的貨源結構不合理,只有同類的消費品客戶,那么結果很可能是淡旺過于分明。這種資源的不平衡,帶來的直接結果就是平均利潤率下降,很容易打垮尚立足未穩的物流公司。

第四則是本身的專業服務能力。人們不約而同地認定,隨著行業自然的企業更替與升級,這個在過去客戶為王的年代里并無“話語權”的影響因子,將會逐步成為新時代玩家的行事規則。其實,在上一個十年的競爭中,另辟蹊徑的民營公司便證實了這樣的路徑。新杰等一批后起者便專攻特定領域服務能力要求較高的客戶,后者往往是合同物流的高附加值客戶。此外,部分行業還存在特殊物流服務需求,如醫藥生鮮、3C行業,更使合同物流企業逐步強化細分市場服務能力,走向專業化之路?,F階段,合同物流市場的領先企業往往深耕某一專業領域,如安吉物流、一汽物流仍以汽車物流業務為主,雙匯物流專攻冷鏈市場,跨行業則壁壘重重。

對于以順豐為首的新進入者,如何能夠在新領域破局,始終值得深思,而DPDHL的路徑背后正是這一點的終極體現。對后者而言,從初入中國市場到成功立足是出于客戶,寶潔、星巴克、西門子等五家巨頭幫助他們的物流伙伴在中國市場占據一席之地;但最終被本土的快遞巨頭收購,則依然是由于客戶,從快消品為主的客戶結構,到多年來始終難言有力的客戶基礎。

同時,中國物流市場特有的分散化和復雜的市場結構也對DPDHL的資源整合能力提出了巨大的挑戰,其最終的選擇為所有野心勃勃的進入者提供了再思考的素材。不管是DHL作為全球合同物流巨擎野心勃勃進入中國市場到最后被收購,還是順豐多年堅持不懈的向合同物流市場突圍嘗試,可以看到,客戶關系、網絡布局、資源整合和專業服務能力對于進入這個市場的企業缺一不可,尤其是在中國合同物流市場“客戶為王”的市場生態下,客戶資源和原生的客戶關系是能在市場占據一席之地的關鍵。中國的合同物流市場發展二十多年以來,沒有一家真正意義上的跨行業的合同物流巨擎,客戶關系導向性的市場商業生態是很重要的原因。

中美兩國物流市場規模大致相當,美國最大的合同物流C.H. Robison 2017年收入131億美金;中國最大的合同物流企業安吉物流同年收入223億人民幣,折合33億美金,僅為C.H. Robison 的四分之一,中國年收入超過10億美金的合同物流企業則迄今未超十家。

但市場也在演進變化,中國日益崛起的優質中小型企業需求逐步釋放,大型企業對于全球化專業化的綜合物流服務能力的要求更加顯著,互聯網經濟和新技術帶來的供應鏈和物流運作模式的轉型升級,將使得未來的合同物流市場進入更為市場化競爭、靠實力突圍的時代。如何與客戶的供應鏈深度整合,如何通過協同、共享和平臺模式快速構建全球化網絡,如何通過創新模式有效整合各方物流要素和資源,如何通過創新技術為客戶提供高效、可視、低成本和定制化的綜合物流服務將是在未來的合同物流市場制勝的關鍵。

縱向深耕供應鏈:最大化合作深度與價值創造

供應鏈管理是合同物流的更高層級,也是物流發展的終極階段。物流企業與其客戶的合作達到戰略高度,服務內容也升級為供應鏈的整合與優化。此層級既有玩家大多脫胎于大型制造業企業的自建物流,天然具備較長的供應鏈鏈條管理與服務能力。如日日順前身是海爾集團的企業物流部門,最早是在海爾企業內部搭建起的供應鏈網絡;再如準時達背靠富士康,通過為其提供精益供應鏈管理服務積累了豐富經驗。兩家企業在脫離母體、對外擴張的過程中呈現出兩種戰略聚焦的選擇:分銷端與供應端。

日日順選擇加強其分銷端的網絡優勢,定位于為居家大件(家電、家居、出行產品等) 提供供應鏈一體化解決方案的服務平臺,走出一條橫向行業擴張的路徑。日日順成立于99年,前身是海爾物流,主要服務于海爾集團的家電銷售,提供配送和安裝一體化服務。

2013年,阿里巴巴與海爾宣布雙方將圍繞海爾旗下的日日順物流,進行28.22億港元規模的投資交易,交易完成后阿里間接持有日日順物流34%股權。日日順和阿里旗下菜鳥開展了一系列合作,首先日日順憑借其在大件家電領域成熟的配送服務能力和遍布三、四級村鎮、幾乎零盲區的末端網絡布局,在大件物流領域向菜鳥提供物流服務,面向社會化的中小企業開放剩余物流資源,將業務擴張至家具、家居等多個行業,同時日日順借助菜鳥的技術和數據服務,實現對其網絡布局、配送路線、電商庫存布局等方面的優化,幫助海爾和其他客戶實現在庫存周轉、配送效率和成本方面的進一步優化提升,構建了一套針對于家電和其他相關行業的分銷端智能化供應鏈解決方案。

準時達則立足供應端打通制造型企業供應鏈全鏈條,構建C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)專業供應鏈管理平臺,為客戶提供互聯網時代下從原材料端到消費者端的供應鏈整體解決方案。準時達于2010年成立,前身是富士康的全球供應鏈單位,已在制造業供應鏈管理領域默默耕耘了17年,富士康這艘全球制造業航母為其提供了體量與場景的優勢,使準時達得以駕馭各種復雜供應鏈,并通過提升整體供應鏈效率創造服務溢價。

憑借與制造業合作多年的深度融合,14年開始,準時達把從配合精益生產到精益供應鏈管理的經驗和平臺開始向外界開放。一方面依托于準時達長年服務于富士康所形成的全球物流與供應鏈服務網絡和服務能力,另一方面綜合利用大數據技術、云平臺建設、物聯網信息系統集成,打造以電子制造和3C家電為核心產業的供應鏈管理實時協同平臺,打通了供應鏈上的信息孤島,全面支持內部和外部客戶的供應鏈管理和運營服務,實現“端到端”的供應鏈可視化和協同化運作。到目前為止,準時達已經實現超過40%的業務來源于富士康集團之外,并在今年于資本寒冬逆市斬獲24億元A輪融資。

從市場上來看,真正能從綜合物流服務向供應鏈管理服務延伸的物流企業均與其所服務的客戶長期深度綁定,多數是原有的客戶企業物流發展剝離而來,準時達和日日順均是這樣的背景。顯然,如沒有深度捆綁的關系,在供應鏈作為核心能力之一的制造業,很難有企業將自己的供應鏈“放心地”托付于外部企業。因此對于該類物流企業,面向未來的發展增長訴求,如何實現市場化的外向型拓展是一個必須面對的戰略議題。準時達和日日順的發展歷程提供了不少有益的啟示。

首先是有選擇的進入市場,比如日日順在向外拓展上,選擇了依托阿里和菜鳥向中小企業開放其分銷供應鏈服務平臺,這類客戶的供應鏈復雜度較低,需求標準化程度較高,易于進行市場的拓展。

其次是提供依托優勢的服務,比如準時達依托電子行業供應鏈服務領域多年的經驗積累和全球化網絡,構建其獨有的C2M2C全球供應鏈協同服務平臺,而日日順則是充分利用其強大的末端配送網絡和配送服務能力,進一步提升了網絡的規?;?。

第三是堅持技術和互聯網+驅動作為發展的關鍵,日日順利用阿里的平臺和數據技術實現客戶引流和供應鏈服務的升級,準時達則是通過集成云平臺、物聯網、大數據分析等創新技術構建了一套供應鏈管理實時協同平臺,直擊傳統制造業客戶供應鏈信息孤島的痛點,有效推動了其市場化業務的拓展。

第四是尋找合適的伙伴以實現快速突破,在日日順的整個發展歷程中,阿里在資本與業務層面的助力對于其分銷端智能化供應鏈業務的發展發揮了巨大的推動作用。

當下,隨著我國企業的供應鏈思維日益增強,多個產業的供應鏈面臨重塑的需求,這一過程為合同物流及更多細分領域的玩家們提供了天然的利好。抓住契機順應或引導目標客戶的供應鏈轉型,機會可能在不經意間產生,舊時代的“運輸總包”們,有望隨著企業的成長,在當前還并不成熟的供應鏈管理隊伍中站穩腳跟。

二、“互聯網+”企業入局,啟發模式創新

互聯網所帶來的技術手段和思維方式,正在深刻影響著社會經濟發展與產業格局重塑。在物流領域,更是與產業深度融合,催生出以共享經濟、平臺經濟為代表的商業模式,優化原有交易模式、業務流程,實現了降本增效。

隨著新興企業的積極入局,“互聯網+物流”模式得以快速興起。德勤預計,其將維持兩位數的快速增長,直至2025年達到千億規模。從發達國家市場經驗看來,這類企業尚未占據較大的物流市場份額(預計小于10%),但作為行業的新鮮血液,這些新進入者在資本的助力下,依托其創新的商業模式、積極靈活的市場拓展過程確實對傳統物流企業帶來一定沖擊,也進一步推動了整個物流產業生態的豐富和發展。

撥開“互聯網+物流”風口的迷霧,德勤發現,布局“互聯網+物流”的企業主要來自兩個陣營:一是物流行業的新進入者,其特點是利用互聯網技術深入物流業務本身,改變傳統作業方式,直接參與行業競爭;二是行業賦能者,其特點是以技術與數據為抓手賦能行業,但不切入物流業務本身。

物流行業新進入者:正面出擊,顛覆傳統商業模式新進入者姿態高調,以全新的服務理念和商業邏輯創新服務鏈、激活產業鏈,經過幾年角逐與淘汰,模式逐漸清晰:

? O2O服務模式大行其道,傳統企業與新興企業朝向一致,旨在打造以客戶為中心的一站式服務體驗; 

? 資源撮合匹配平臺不斷涌現,改變傳統交易模式,促使行業從分散走向集約; 

? 節點生態圈單刀直入,直接把控節點這一核心資源要素,連接連接各方主體與產業,形成跨界協同。

立足客戶視角,O2O成物流行業主流服務模式

以客戶為中心,是互聯網時代的服務核心。圍繞這一理念,新興物流企業與傳統物流企業均在積極以數字科技重構物流服務全流程,通過線上便捷的業務系統與智能數據分析,提升綜合解決方案能力,升級客戶體驗、履約質量與效率。

以貨代為例,數字科技已經滲透到這個古老的行業中。Flexport、運去哪、運個貨等是這類新興物流企業的典型代表,抓住傳統物流企業在服務與信息鏈條上的短板,以先進的技術打破傳統業務模式進行突圍。他們通過SaaS能力將耗時耗人工的單向信息鏈條傳遞方式改變為實時同步觸發的網式傳播,進而改變了操作鏈條與商業鏈條,大幅提升效率、降低成本。與此同時,這類新興科技型物流企業天生具備以客戶為中心的服務意識,致力于為企業客戶提供端到端、倉到倉、門到門的一站式物流服務,大大提升了客戶體驗與業務拓展空間。以SaaS 線上系統為核心技術手段,在變串行至平臺-并行的模式后,對傳統貨代運營模式進行了根本性的顛覆。

靠著這樣清晰的思路與得當的策略,創立6年后的Flexport,已經在連年的融資潮中來到了30億+估值的隊伍中,直接比肩前十位的全球貨代。未來取長補短、繼續上行的路途仍將有重重挑戰,但歷經這短短幾年,這家公司已經積累了足夠的自信。盡管擁有線上服務能力的比較優勢,這類企業始終面臨線下履約能力的痛點。受限于發展時長、服務經驗等因素,其線下基礎設施與線路資源仍較為薄弱,這也是目前這類新興物流企業在下一步投資布局的著力點。

就在2019年2月,Flexport獲得由軟銀集團領投的10 億美元融資,也是其最新一筆外部資金。其計劃正是利用這筆資金擴大其全球物流基礎設施足跡,擴大倉儲面積,增加服務線路以及包括貨機在內的運力資源。當然,這家科技型貨代公司的野望也不緊限于補足短板,Flexport還加碼技術投入,在獲得融資后隨即升級品牌定位,目標全球貿易操作系統,意圖以大數據為基石,引領全行業顛覆性變革。

新興物流企業吹響競爭號角,傳統市場玩家也并未坐以待斃,而是積極擁抱數字化趨勢,謀求轉型。相比于新興物流企業,傳統物流企業的優勢顯而易見——豐富的線下基礎設施(倉儲、運力資源等)和穩定的客戶資源,可以利用現有的業務網絡與客戶關系,更迅速地啟動和擴展各類業務活動。

但與此同時,傳統物流企業面臨的挑戰也同樣嚴峻,比起Flexport和其他數字化貨運代理商,互聯網基因和科技創新能力是傳統企業的天然短板,其數字化建設及以數據賦能業務的道路或更加漫長。同時,內部業務架構相對復雜、在實現內部跨部門協作與資源整合方面阻力較大,也為傳統企業的數字化轉型升級之路增加了一定的障礙??蛻趔w驗、運營能力、支持職能的數字化是諸多舉措中的關鍵,而由于傳統企業的業務鏈條已部分地固化,自建或聯合數字化創業公司、為人員和系統注入新活力同樣是不可忽視的路徑。

在一系列試水的背后,進階的道路才剛剛開始。當下只有訂艙、支付等部分距離兩端更為接近的環節得以被打通,中間諸多更為依賴實際線下運營的供應鏈環節,如報關、倉儲、運輸和配送還遠未能實現。近年來行業高頻詞匯之一的“供應鏈控制塔”正是朝著中間流程可視化的目標而去,旨在通過數字化賦能,提升業務操作環節的效率。

德勤預見,發展勢頭迅猛的新型物流企業勢必會與逐步轉型的傳統企業在物流服務戰場正面交鋒。對雙方而言,如何充分發揮自身既有優勢,并快速補足“另一端(線上端vs 線下端)”的短板搶占先機,或通過適當擴張策略(如并購整合)實現優勢互補,將成為有效拼搶大客戶資源、并不斷擴大市場份額的關鍵。

變分散為集約,資源撮合匹配平臺不斷涌現

與發達國家相比,我國物流業始終面臨著市場集中度低、運力分散及使用效率較低等問題,特別是在運輸結構占比最高的公路貨運領域。以零擔運輸的細分市場為例,其行業集中度(CR10)僅有3%,遠遠低于成熟市場,例如美國的75%。這背后的根本原因在于信息不對稱,以及隨之產生的層層轉包的冗長交易鏈條和眾多交易主體。

隨著互聯網信息技術在物流領域的滲透和應用逐漸成熟,特別是交通部在2016 年開始推動無車承運人試點以來,大量的創新型平臺公司進入市場,推動了整個行業的商業模式創新。以滿幫為代表的資源撮合平臺不斷涌現,通過整合社會化運力資源形成運力池,連接連接貨主及貨代企業形成訂單池,輔以大數據和AI技術進行精準匹配連接,實現物流資源的配置優化,顯著提高了存量資產的使用效率。以公路運輸市場為例,平臺的出現有望使車輛空駛率從目前的40- 50%下降到20%左右??梢哉f,平臺經濟這一互聯網時代的典型商業模式正在推動著我國物流行業從分離走向連接、從無序走向集約。

但類似其他行業的互聯網平臺企業,物流行業的平臺企業也面臨著盈利性難題,主要的掣肘在于,其一,平臺整合的運力多為外協運力,平臺對其的實際控制力和履約服務的質量難以保證,易引發貨源訂單不穩定的問題;其二,平臺最初多以補貼等方式吸引運力資源加入,并用后市場增值方式來穩定運力資源,但補貼不能持續,平臺的用戶流量與粘性根本無法保證,后市場服務價值更無從談起;其三,交易支付環節未完全打通,延伸服務的價值尚未釋放。

面對重重挑戰,資源撮合平臺正在摸索出一條應對之路,放棄單純依靠信息匹配的模式,逐步走向重視履約的道路。它們在單純信息撮合匹配的基礎上,打通交易平臺,構建交易閉環,釋放數據價值,并基于沉淀數據,拓展車后市場與金融等延伸服務,以增強用戶粘性。

同時,隨著資質的獲取探索無車承運人的模式,依托實際場景,構建上下游生態體系,形成完整的履約交付結算鏈條,承擔對合同、資金、貨物、運輸責任的管控。滿幫們都秉承這一思路,更印證了完整鏈條的重要意義。在此基礎上,再進一步構建高門檻自營運力池,向真正承運的方向發展,也許正是這類原本的“飛單平臺”著陸的方式。

切中樞紐資源,節點生態圈模式有的放矢

區別于前述的O2O物流服務模式和資源匹配模式,一些物流市場的新進入者直接把控節點/樞紐這一物流環節中的核心要素,自下而上整合物流資源。線下建立物流節點,組建一張全國性的“地網”,作為實體骨干基座??ㄐ刑煜?、傳化智聯以自建節點的方式整合資源,天地匯等企業則是通過加盟迅速鋪開網絡。這類企業以線下網絡支持線上交易,通過數字化技術構建由信息和數據組成的一張“天網”,以線上平臺連接物流鏈路上貨主、貨代、運輸公司等需求主體,實現各要素的協同?!疤炀W”與“地網”融合聯動,創造了豐富的業務場景和數據積累。節點生態圈企業以此匹配金融、車后市場、信用評級等服務,構建多方共贏共生的生態系統。

傳化們在公路貨運領域積極跑馬圈地的同時,港口領域也迎來港融大數據等拓荒者。這家聚焦天然航運樞紐的企業對港口物流模式進行了再造,將港口傳統業務線上化,作為端口沉淀物流數據,同時連接多方主體;基于大數據技術,為物流價值鏈條的參與者匹配資源、提供增值服務,拓展出港口物流的生態圈。區別于公路港,海港在管理上歸屬地方政府,這一管理制度成為港港互通的重要阻礙。海港是否能效仿公路港,組建節點間聯動的實體網絡仍在探索中。

可以預見,線下樞紐資源與網絡作為此模式的基石,將是參與者們的必爭之地。未來線下網絡的發展速度與覆蓋規模將是比拼重點。為更快更好地鋪開網絡,卡行天下積極融資,傳化智聯背靠上市企業獲得資金支持,天地匯探索出有效落地的加盟合作模式?!暗鼐W”與“天網”的服務質量、交易場景的豐富性與交易閉環則是提升流量粘性、沉淀高價值數據的根本,各企業正積極提升產品能力與服務水平以應對這一挑戰。除大數據應用與變現外,更為根本的問題也亟待攻克。

對于由線下重資產起家的節點生態圈企業,其發展壯大是全方位、系統性的工程,需要通過不斷的探索與創新,迭代、完善、豐富公司的業務發展邏輯,全面提升用戶體驗,響應市場需求。在此過程中,線下重資產的運營風險始終是必須面對的對手;路港、園區內部與相互之間的復雜構造,物流業務流程環節及數據的整合,也對信息系統及相關基礎設施提出了極高的要求——而這本又是它們所不那么擅長的。

物流行業的賦能者:另辟蹊徑,填補技術與數據缺口

自動化、大數據、人工智能、區塊鏈等新興科技正重新定義信息與數據的聯通和傳遞方式,深刻影響著物流業務鏈條的各環節。這些科技手段不僅助力物流行業降本增效,甚至影響業務的底層邏輯進而重構行業價值鏈。技術已不再作為行業的“副產品”存在,而是不斷反向創造需求與價值,成為行業發展的新動能。

許多弄潮兒投身這片藍海,即選擇以技術與數據為切入點,定位于賦能者,為行業、產業生態圈各參與主體提供增值服務,推動整個物流行業的自動化與智能化發展。這類科技與數據企業以軟件或硬件為基礎入局,靶向更具價值的衍生服務,按技術基底與服務內容的不同,可分為智慧物流科技企業、第三方數據技術平臺、物流大數據公司三大陣營。

智慧物流科技企業:以智能軟硬件及解決方案為核心

G7、維智、銳特、云鏈科技、易流科技、GT Nexus、大疆創新等企業是此陣營的代表。這些企業將某項或多項新興科技(如物聯網、區塊鏈、云計算、人工智能等)深度應用于物流行業,通過提供智能硬件、智能軟件以及整體解決方案,實現物流業的信息聯通、智能作業、深度協同、資源共享。同時基于實時數據捕捉與海量數據沉淀,提供包括數據分析與挖掘、智能交易匹配、車后市場精準營銷等衍生服務,實現行業整體的降本增效。

GT Nexus成立于1998年,從海運電商平臺這一“訂艙翻譯官”為起點,現已成為全球領先的供應鏈管理云計算平臺,是典型的智能軟件解決方案提供商。GT Nexus以云端數據傳遞為基礎,連接大型品牌與其合作伙伴,基于模塊化的應用程序靈活滿足各主體的個性化需求,為多方主體提供統一的平臺。亦即,云化的軟件方案提供者,為客戶提供訂單管理、工廠管理、財務管理、物流管理的可定制化云平臺。云計算使得這張網絡由靜態變為動態,當任意一方數據連接發生變化時,與之相關的數據都會相應更改。越來越多用戶看準這一優勢選用其產品,GT Nexus因此沉淀了大量商業信息,網絡效應愈發明顯,網絡價值不斷攀升。通過對沉淀數據進行分析和整合,GT Nexus更好地為客戶提供多種物流解決方案,幫助客戶實現資源協同、成本結構優化,并開展分析、報送等增值服務,挖掘數據價值。

G7 則充分挖掘物聯網的想象空間。G7 以硬件設備為起點,通過智能終端連接貨車、貨主、運力主、司機,獲取大量實時感知數據與流量資源;近期,G7更是開始與主機廠合作研發G7智能掛車和智能化自動駕駛卡車,進一步從根源上增加數據采集的觸點,從而圍繞硬件走出特別的路徑。

對于技術型企業而言,同質化競爭與服務模式創新的挑戰歷來是它們面臨的最大桎梏。一方面,企業需保持核心技術突破與創新,構筑技術壁壘以鞏固技術的核心競爭力,同時不斷進行產品與服務的創新,G7作為細分行業領頭羊的不斷嘗試,正是最好的例證。另一方面,突破單一服務模式的關鍵在于尋求數據點或硬件設備點連接的協同效應,開發其信息沉淀的價值,以此挖掘客戶需求并拓展更多維的衍生業務。GT Nexus由電商平臺到供應鏈技術服務商的轉型,依靠的是在前者實施過程中所積累的數據;而G7在近年來大力發展的物流金融業務,同樣是基于連接產生的數據。

第三方數據技術平臺:起步業務疲軟,轉向第二戰場

物流活動具備多環節、大范圍的特點,貫穿在各個物流流程環節及其參與方之間的信息來源多、分布廣、體量大、動態性強,但只有準確、暢通、及時的信息流才能有效控制和協調各項物流活動的運行。我國物流行業信息孤島問題積弊已久,第三方數據平臺企業瞄準行業痛點,以數據連接為起步業務,通過技術手段實現數據互聯互通,為客戶提供一站式數據傳輸、獲取、查詢、可視化等基礎服務。其后基于所沉淀的數據資源,依托專業數據處理能力和挖掘數據價值,提供行業洞察。

然而,物流信息化已逐漸成為行業共識,相應技術亦不斷推陳出新,持續突破,基礎數據連接的業務需求將不斷被壓縮,盈利性不容樂觀。如何開拓粘性高且附加價值大的衍生業務成為企業的關鍵課題。

因此,數據平臺類企業必須尋找和建設新的核心競爭力以應對挑戰,而這一過程刻不容緩。事實上,E2Open在收購INTTRA后將提供“INTTRA by E2open”專用產品,幫助I N T T R A 客戶實現運輸管理和港口系統集成,增強客戶黏性,并開展大數據應用服務。與此同時,另外一家海運訂艙平臺貨訊通(CargoSmart)也做出了有益嘗試。后8005基于海運數據沉淀,開發功能強大的數據應用,提供船期對比等功能提高客戶的船運規劃水平,以超越訂艙的基礎工作,通過數據增值服務找到新的生存空間;同時也在數據應用業務之外,提供文檔管理、合同管理等解決方案服務,向船運管理軟件與解決方案供應商的方向積極轉型。因此,訂艙服務出身的企業要超出訂艙服務本身的局限,需要的更是基于大數據的深度產品開發,利用以往的沉淀,為新階段的發展打下基礎,在軟件服務、數據管理、供應鏈云端服務等方面實現新突破。

物流大數據公司:站在行業風口,持續探索盈利模式

不難看出,數據來源對這類企業而言是一切服務的前提和業務生存的根本,企業需持續獲取數據以保持業務穩定,同時保證數據的質量以挖掘更多價值。國際航空運輸協會(IATA)便是把控高質量數據來源實現長足發展的典范。這家國際航空公司間的民間聯盟最早只是行使管理職能的情報匯集,但隨著行業的發展,發揮手中數據的價值、為各成員單位提供服務也一并成為了國際航協的新職能。通過向各會員收集關于機場、貨物、乘客、流量的數據,經過脫敏處理后深入挖掘潛在信息,從而提供關于乘客、流量的預測分析,這樣的結果也以付費獲取權限的模式取得盈利。同時,協會還開發出多種面向會員的高附加值咨詢服務,如空域流量優化和重新設計,貨運和航站樓設施規劃等,充分盤活了行業協會的資源,實現了以大數據賦能行業發展的時代目標。

誠然,在數據概念持續“發熱”的年代,單純依靠數據的加工與分析提供服務意義重大,但僅通過數據服務實現真正盈利,似乎還很難是當下的主旋律。

究其根源,客戶及其需求推動業務產生,業務運行主導數據沉淀,大數據的價值必須結合場景才能落地。數據技術能力是企業的立身之本,但數據從哪里來,數據的精確性、全面性、時效性如何保障,則似乎是更接近本源的問題。同時,當代國內的企業還在數據思維建立的初期,即便部分先行者業已通過數據挖掘出新的價值,教育市場依然任重道遠。在這樣的背景下,由免費到收費的商業模式也自然需要相當的時間被人們接納。此外,如何增強大數據對物流場景的滲透,開發更多高附加值的衍生服務,形成更為完備的盈利模式,將是這類企業恒久面臨的課題。

三、電商物流體系演變,平臺與履約模式交鋒

京東物流:以履約服務為核心,依靠基礎設施與技術能力對外輸出

京東物流的道路從自建、自營、自主履約開始。從京東倉到京東快遞,憑借大規模、全覆蓋的自營網絡,京東對物流各個節點都享有極強的掌控力,建立了高時效、高質量履約服務的根本保障。在未來,京東物流將朝著三大目標持續邁進:“提升網絡效率和標準服務能力、健全全面供應鏈服務能力、強化科技領先和平臺化能力”。

京東物流的第一要義便是其龐大自建網絡的持續發展布局,在夯實倉、干、配物流服務本質的同時,如是路徑更為未來的供應鏈戰略目標打下基礎,為技術發展創造出充足的空間。而隨著與菜鳥的正面網絡競爭日漸增強,兩大巨頭的比拼早已走出國門。在去年618的戰略發布中,京東物流明確提出要搭建以中國制造通向全球、全球商品進入中國的“雙通網絡”,采取“830樞紐布局”,即國內八大物流樞紐加全球三十大核心供應鏈節點的全球化布局。隨之通過設立海外倉、開通跨境專線、智慧化多式聯運等方式,實現體驗和效率的雙重優化,力爭實現全球智慧供應鏈基礎網絡的構建。

縱向深入、打造全面供應鏈服務能力是其服務能力導向的必由之路。而對于京東來說,利用其電商網絡所連接和發展的客戶資源,展開個性化的服務模式構建業已見到曙光。截至目前,在消費品領域,京東物流已協助李寧完成了B2C與B2B業務在供應鏈端的融合,實現了庫存共享、倉內調撥,解決了調倉和補貨的高運輸成本,使供應鏈更加靈活;為徐福記打造了“無界工廠”的模式,提供消費者數據洞察,并通過去中間化的短鏈物流模式幫助徐福記實現供應鏈的扁平化改造。

制造業方面,京東為戴姆勒提供定制化的輪胎供應鏈解決方案,則更是聯手上演了“速度與激情”。京東物流承攬后者的輪胎配送業務,取代傳統模式——經由配送中心或供應商直送——實現當天或次日的極速送達,在首批服務上線的18家上海4S店,甚至能夠實現2小時達的目標,一舉將戴姆勒旗下品牌配件B2B訂單的供應能力提升到新的水平。未來,隨著京東網絡布局和智能技術的發力,供應鏈解決方案模式將能夠進行更大范圍、更廣行業覆蓋的推廣延伸。

技術賦能則是京東在業務擴張背景下的又一種可能。智能化戰略使得京東物流積累了在無人技術、物聯網、人工智能等領域的強大技術能力,以及包括業務拓展、終端服務、運輸管理、分揀中心、運營支持等多個模塊在內的業務支撐系統。這些物流科技為京東物流提供了通過技術賦能進行變現的可能。未來,京東物流將致力于研發全自動物流中心、無人機、倉儲機器人等智能物流項目,滿足更多應用場景與行業用戶需求,向社會全面開放,成為供應鏈基礎設施服務商與解決方案供應商。

同時,京東物流面臨的挑戰也不容忽視。自建體系尤其是倉庫的大規模投入帶來了巨大的成本,京東真正實現穩定盈利尚需時日,但成本壓力的背后,留給集團的時間也是有限的。

菜鳥網絡:以平臺模式整合行業資源,積極探索服務變現

阿里以其一貫的平臺模式思維建立物流體系,旨在通過數據驅動和社會化協同,打造一張全球智慧物流骨干網絡,整合倉配、快遞、末端等多個物流環節的從業者,建設物流行業的“公共基礎設施”。菜鳥網絡以物流企業的數字化能力(如菜鳥云)為核心、以基礎設施(如菜鳥倉)為串聯節點,最大化挖掘各環節合作伙伴的協同潛力,力圖實現整個物流生態圈的降本、提質、增效。

但社會化資源整合的背面則是網絡組織的松散。菜鳥網絡CEO曾公開表示,菜鳥只搭建平臺,不參與快遞企業的競爭,履約服務方面也并不親力而為。但社會化物流企業正極力嘗試避免被菜鳥網絡管道化,雙方互相依存與牽制。為保證履約服務水平,菜鳥網絡不得不通過控股等方式加強對網絡的控制力與話語權。截止2018年,菜鳥與阿里已實現在物流、干線、智能倉儲、最后一公里等模塊的全面投資布局。

整合社會化資源后,菜鳥積累了大量數據產出。結合其數據處理能力,開始探索盈利方式,搭建了純數據服務、數據產品、數據交換、數據應用、數據設備等服務模塊對數據進行變現。依托其基礎設施與科技儲備,菜鳥更向合作伙伴提供倉配一體化等物流服務方案,進行物流云等技術賦能。菜鳥的終極目標之一,更是以淘系電商的海量貨源為基礎,貫通集團資源,以數據為核心,通過建立數據標準、數據交換的軟硬件基礎設施、開放的數據應用/交易市場和機制,建設快遞行業的物流大數據平臺。

菜鳥網絡的挑戰主要來源于盈利模式與流量入口。作為平臺,不具備實際履約能力的菜鳥網絡若要實現盈利,很大程度上受制于生態圈建設的完善程度和生態粘性。菜鳥需持續挖掘數據、技術與基礎設施價值,向外輸出服務變現。起步于服務C端客戶的目的,菜鳥網絡更善于提供標準化的物流產品與服務,而其客制化能力與行業經驗面臨明顯缺口,不具備物流服務體系構建的“自主權”,開拓大型B端客戶將較為艱難。相較之下,以物流需求相對標準化的小體量B端客戶作為突破口從而撬動整個B端市場,逐步實現流量入口的擴張,或許是菜鳥切實可行的路徑。

在電商與物流相互成就的年代里,菜鳥和京東兩派在相似的目標下,走著完全不一樣的道路。阿里依托強大的電商商流,掌控了分配物流訂單的權力,菜鳥平臺通過連接各環節參與主體,不做實際的履約,有效派發訂單提升行業整體效率,獲取了數據方面的優勢;京東則自營起家,自建電商平臺及物流體系基礎設施,培植了實力強勁的后端物流服務能力,兌現著高質量的履約,建立了地面供應鏈服務的優勢。

總體而言,菜鳥有著“加盟制”網絡帶來的更強的數據能力,京東則在倉儲方面秉承自營優勢而略勝一籌。配送方面,菜鳥網絡模式下的第三方配送有一定的成本優勢,但平臺業務接入的快遞公司服務標準不一,體驗和時效性上略遜色于京東。但京東物流開始了高標準的加盟“同化”,菜鳥也在頂著“背離不做物流的初心”四處拿地,二者終究都靠向了共同的根本目標。

在兩派爭奪的同時,更多電商企業也發展著自己的物流品牌,除主打自營或完全依靠第三方構建網絡外,更多企業選取了兩種模式結合的道路,結合的方式普遍為當當網“倉儲自建+配送外部合作”模式。同時,各企業也發展了差異化的經營特點,蘇寧的冷鏈和云倉、唯品會的航空貨運、亞馬遜的“物流+”綜合解決方案等,其背后既是自身電商背景的不同,又有著關乎企業愿景的考量。電商物流這一獨特的細分行業,勢必會在未來繼續占據著獨特而重要的地位。

商業模式革新重構物流行業生態體系

縱觀各類物流企業商業模式特征,我們發現其服務內容按照與實際物流業務的“參與度”,可劃分為如下三個層次:

第一類是物流核心業務的從業者,它們專注在各個環節進行著物流行業的價值創造,或是履約倉、干、配的基礎物流服務本身,或是作為合同物流商,為目標企業發揮著從供應,生產到分銷的“物流總包”職能,再或則是深入客戶企業的經營,充當著后者的供應鏈管理者角色。

第二類是物流活動的“組織者”,他們充分借助互聯網賦能,通過網絡平臺的構建組織運力資源,實現供需匹配,輔以線路規劃、調度監控等效率提升方面的服務,支持物流活動的運行。同時,組織者們也逐步構建“地網”,對所參與的物流活動施加更為實際的把控。

第三類則是立足物外,為物流活動提供各類輔助支持的企業。它們基于科技與數據,提供設施、設備、信息、數據等服務,從而賦能整個行業的發展。

各陣營企業布局于不同圈層,并在其中進行著橫向的位移與縱向的躍遷,推動著物流行業競爭者聯盟的洗牌與格局的不斷變遷。

傳統物流企業未來將繼續充當著物流行業的核心力量,并不斷通過業務拓展,實現盈利能力和議價能力等領域的自我突破。行業頭部企業將逐步縱向延伸業務鏈以提升自身服務價值,而中小物流服務商則將專注于降本增效和基礎物流服務領域的橫向擴張。在轉型過程中,通過擁抱數字化建設,挖掘優勢的線下資源,實現潛能協同,將成為重中之重。

新進入者由物流活動組織服務切入市場,但單純依靠組織服務難以實現長久發展與盈利。未來,該類企業或逐步走向物流履約,切入物流核心價值鏈,并不斷擴大線下資源網絡,直面與傳統物流企業的競爭,向更高價值的供應鏈管理服務邁進;或做大流量,深化技術和數據能力,探索創新產品與服務,構建盈利能力較為強大的生態圈。線下物流資源控制力或生態圈服務水平是此陣營企業未來能力構建與發展的核心。

科技與數據企業專注于物流活動支持,是行業的賦能者,持續支持行業的智能化發展。這類企業未來將依靠數據連接與沉淀向物流組織活動服務深度延伸。深化大數據分析挖掘技術,構建差異化的科技/數據產品與解決方案是這類行業的立身之本。

電商物流擁有對C端資源的掌控優勢,成為物流行業的重要一級,利用其社會化資源協同網絡或自建網絡體系,未來將繼續深化在已圈定服務領域的業務布局,同時也將進一步向B2B供應鏈解決方案拓展。數據與技術驅動的智能物流體系、供應鏈科技解決方案和線下網絡資源的有機結合將是這類企業的獨特優勢,但目前局限于分銷鏈端,短期內未能滲透到流程復雜、專業要求較高的工業鏈端,尚無法擊穿全鏈條。無論是菜鳥和京東都仍在探索如何通過構建連接更多產業合作伙伴的平臺,實現對于更為復雜的產業供應鏈的延伸和滲透。

多維度整合成主導趨勢,履約服務與平臺生態圈或成終點

物流行業的重構是動態的進程,各陣營企業從不同模式起步,相互滲透、影響。未來,不同的力量將朝著各自的終點前進。德勤認為,面向未來履約服務與平臺生態圈兩種可能的終點,攜帶組網、承運等物流業務基因的玩家將走向核心物流企業的定位,專注于實際的服務履約;而不以物流業務作為主業的企業,如信息平臺、技術提供商等,則傾向于打造穩定的盈利模式,以構建生態圈或加入某個平臺的形式存在。前者參與行業運行的同時,后者將作為核心業務的補充,占據較小的市場份額,從資源配置效率、運營效率、服務水平和服務成本等角度對物流進行支持與優化。在這樣的發展演進過程中,市場結構也將趨于整合,整合的類型既有沿著產業鏈橫向和縱向的整合,也有傳統線下業務和新興的線上業務之間的相互融合,更有在互聯網時代特有的平臺化聯盟所帶來的新興市場力量。

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