當你買咖啡的時候,你在想什么?

餐飲品牌
藍社區
白樹
2019-06-24 · 16:34
[ 億歐導讀 ] 一杯咖啡里,也藏著生活百態。
咖啡;,咖啡,成本,瑞幸咖啡

本文原作者為白樹,轉自公眾號藍社區(ID:Lanshequ),由品牌實驗室(微信公眾號ID:NewBrandLab2019)推薦閱讀。


在長沙一個20年的老社區附近,李老板經營著一家叫仰望的咖啡店。

小店只有20平米左右,雖位于老社區,但是由于周邊3公里內就有4個寫字樓商圈,再加上李老板店里咖啡主要是網絡外賣為主,而且周邊沒有類似的精品咖啡館,開業3個月,店里生意蒸蒸日上。

再加上老社區房租不貴,李老板覺得就這樣歲月靜好地開著咖啡店,挺好。

李樹,是這家仰望咖啡店的???,因為平日上班壓力大,他偶爾喝喝咖啡以提神減壓,算是咖啡的輕度愛好者。

偶然一次,從微信上,李樹看到這家店的活動:“新店開業,進店有禮,第二杯半價”。因為住的近,下班后李樹拉上朋友一塊走進了店里,點了一杯店里的招牌。

這一去,他發現,相比平常光顧的那家星巴克咖啡,這家店味道挺驚喜,店里平均20來塊的價格,比星巴克劃算,重要的是老板服務熱情,一來二去和李老板混熟了,從此經常光顧。

即使回家很晚,也會偶爾點一杯這家店的外賣咖啡。

原本,李老板覺得這家咖啡店應該就這么歲月靜好的開著。

然而,三個月后,一家叫瑞幸的連鎖咖啡店開在了對面,離仰望咖啡100米不到,店面有70平左右,看起來比這里寬敞大氣多了,還是明星代言的牌子。

瑞幸咖啡一進來,就推出了各種炎熱的促銷:現磨咖啡,首杯免費,買二贈一,會員充值沖一贈二,相當于原價24塊左右的3折。

很多平常不怎么喝咖啡的人,沖著瑞幸的折扣和明星代言,好奇的走去了瑞幸那邊。

這下,李老板發現店里生意開始發生變化。最明顯的就是營業額,原本每天能有個1000多,現在下滑到每天不到300。

而且,沒過多久,附近又開了一家叫茶顏悅色的奶茶店,這是長沙本地一家人氣很旺的連鎖茶飲店。店里也賣咖啡,味道更符合本地人口味。

這讓李老板開始陷入一天天的焦慮,有時候一上午都沒一個訂單,他甚至開始有關店的想法。

而作為之前李老板店里的???,李樹發現:現在喝一杯咖啡的選擇,一下子多了很多。

除了仰望咖啡和瑞幸,附近2公里不到,還有星巴克,本地的茶顏悅色,甚至附近的麥當勞和連鎖便利店,也都推出了專門的咖啡;價格從10來塊到30幾塊,從星巴克一杯經典的拿鐵到更符合本地人口味的奶咖,各種選擇,琳瑯滿目。

沖著瑞幸咖啡的活動,李樹和朋友還真走進了瑞幸的店里,甚至點了幾次瑞幸咖啡的外賣。

喝了幾次,他發現平均下來每杯不到15塊,比星巴克和仰望咖啡實惠多了;而且幾次走進電梯里,都遇到屏幕上播放著湯唯和張震捧著一杯瑞幸小藍杯咖啡的畫面,而長沙出現了越來越多瑞幸的門店。

他開始覺得,瑞幸真大方。

唯一讓李樹覺得遺憾的是:瑞幸的小藍杯,和之前喝的星巴克還有李老板的仰望咖啡相比,味道好像總差那么一點。

不過,電梯里瑞幸咖啡的廣告時刻在告訴他:“好咖啡的味道,喝久了就知道?!?/p>

“好歹是湯唯和張震代言的明星咖啡啊”李樹每次喝完瑞幸的咖啡,心里就這樣想著。

可是,每次想點一杯咖啡時候,李樹卻越來越這樣糾結:

“星巴克雖然一杯30元+,但畢竟是咖啡界的老品牌,口味經典,最主要是可以和朋友一起去店里,坐下來一邊聊天一邊慢慢喝?!?/p>

“可是瑞幸便宜啊,但是味道好像總差那么一點,不過:好歹是明星咖啡,還是全國連鎖店”

“李老板的仰望咖啡倒是不錯,味道不差,李老板服務也熱情,不去都不好意思啊??墒亲鳛闆]有個體咖啡店,一杯外賣咖啡下來25塊,似乎更適合一個人的時候偶爾喝喝,畢竟還有瑞幸在那里?!?/p>

“至于本地的茶顏悅色,這家店有一款網紅奶咖,味道還真不賴。一杯下來平均16-20塊,而且也是連鎖店,除了咖啡,還有各種果汁,奶茶,充分迎合本地人的口味。不過,這家畢竟不是專門的咖啡店”

價格?口味?品牌?到底去哪一家呢?

李樹常常陷入糾結。

好了,現在,讓我們跳出局外做一回——當局者迷旁觀者清。

作為顧客,如果你是住在附近社區的李樹,你會選擇哪一杯咖啡,去哪家店?

作為老板,如果你是仰望咖啡的李老板,你會怎么做?在瑞幸等各種連鎖門店的沖擊下。是選擇關店還是繼續開起?

為什么很多咖啡店,開著開著就關了?

衡量一樁生意是否健康,最終還是要回歸常識和理性,回歸成本。

回到咖啡行業,一家普通咖啡店成本結構是怎么樣的?

且看:

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對于一個新開的傳統咖啡店,最看重的首先是選址。

有說法是:選址決定了一家咖啡店的成敗。

進入中國市場20年,通過在中國一二線城市最繁華商圈一家家選址,再通過一家家門面精致裝修,然后持續進入消費者視線和心智。

20年的運營,3500家精致的門店,讓星巴克一度成為國內連鎖咖啡界的代名詞。

這是屬于星巴克和傳統咖啡店的獲客方式。

在誕生20年后,星巴克創始人舒爾茨提出,星巴克的核心,是將門店打造成家庭和工作場所之外的“第三空間”,咖啡不重要,喝咖啡的環境和社交空間更重要。

門店,是星巴克運營和成本的核心。

且看:

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在星巴克,一杯30元咖啡的成本結構里:

原材料咖啡豆,牛奶,焦糖,杯子等所有成本不過5元,只占據一杯咖啡售價的15%,人工成本甚至10%不到,而圍繞一個門店的裝修,租賃,運營成本,卻可以占到一杯咖啡售價的50%以上。

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而根據公開數據,星巴克的房租成本只占到了售價的15%左右,其他都是裝修和運營成本(查了很多資料,星巴克財報沒有精確到到單個門店具體租金成本,這也是星巴克的秘密所在)。

而對于一家普通咖啡店,為了更好的人流量,很多店拿到的房租成本就占到了一杯咖啡售價的20%以上,大多時候還不包括裝修。

事實上,與普通咖啡店相比,星巴克最大的優勢在哪?

其實是:憑借多年的全球品牌聲譽帶來的議價能力。

最明顯的體現是:很多新開業的商圈為了最開始人流,會吸引星巴克等國際品牌入駐,給出優惠的房租條件,而這正是很多普通咖啡店所不具備的優勢。

比如長沙這樣的城市,稍微好點地段,普通咖啡館可能需要10-15元/天/平,而星巴克能做到5元/天/平,甚至更低。

單房租一項成本,星巴克就比普通咖啡館能降低15%以上。

在普通咖啡店,一杯30塊左右的咖啡,原材料成本其實也不過5.6元,看到這數字,很多人會說太暴利了,準備去開咖啡店了。

然而事實上,國內超過70%的咖啡店是不賺錢的。

一位在咖啡行業多年的從業者說:“在餐飲行業,咖啡店有著“第二難做”之稱(第一是酒吧)。在國內,只賣咖啡的店,第一年就倒閉的可能超過六七成?!?/p>

為什么會這樣?

很簡單:人們只看到一杯30塊咖啡5塊錢的原材料成本,卻忽略了一杯咖啡背后高達20%以上的的房租,還有背后各種裝修/設備/折舊/稅費等固定成本,還不包括人工/水電/運營等流動成本。

在北京南鑼鼓巷非臨街店面,一個非核心地段,每天租金普遍12元/每平米起步,100平米一個月租金就是3.5-5萬,而裝修和設計在咖啡店很重要,市場上便宜的裝修隨便1000元/平起步。

我們可以從星巴克最近財報上看:2018年第三季度,星巴克全球凈收入63億美元,營運利潤率16.5%。

16.5%的營業利潤率,意味著星巴克一杯30塊咖啡成本占到了24元以上,而普通門店單房租這一項成本就比星巴克高出15%。

可以想象,由于缺乏品牌議價能力和影響力,除掉各種運營成本后,一家普通咖啡店一杯咖啡的凈利潤率很可能不到3%。

要賺錢的話,有個好辦法——可以把咖啡店開在自己家里啊。

然而,換來結果很可能是:門可羅雀,無人問津。

在餐飲和咖啡行業都有一個銷量盈虧臨界值,只有真正突破這個銷量臨界值,才會有盈利。比如只有每天賣到100杯咖啡,才會抵消各種固定成本,才會開始有利潤——這就是盈虧臨界值。

而在國內,很多普通咖啡店,由于只賣咖啡,品類單一,顧客群又非常固定而有限,也沒有品牌影響力,一旦生意不好,很難突破盈虧臨界值。

比如前面提到李老板的咖啡店,這就是千萬個普通咖啡店的典型。

這就是很多人想開一家歲月靜好的咖啡店,然而開著開著,很快就考慮要不要轉租或者關門。

離開了創業的感性和情懷,或許剩下的只有冰冷的數字和無人問津的溫度。

價格一直是影響大眾消費決策的關鍵因素

作為一家普通咖啡店,當然可以把一杯咖啡價格提高到35塊以上,但是在眾多選擇面前,顧客量和銷量也會開始下降。

比如,作為普通消費者的李樹,去哪一家店喝杯咖啡,選擇太多。

在今天繁雜的選擇面前,一個普通人的每一天,每一次消費,非常容易陷入選擇困難。

而每一次選擇,其實都是一種抉擇,這種抉擇往往需要在價格和體驗之間,快速做出平衡。

而這其中,價格往往是大眾消費決策的關鍵因素。

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我們可以回想下:

100年前的汽車行業是如此——那時,汽車剛開始替代馬車不久,一家叫福特的公司,通過對汽車的生產方式進行革新,第一次創造了一種標準化流水線作業的方式,讓原本屬于富人所有,需要普通工人3年工資才能入手一輛的奢侈品-汽車,直接降低了70%以上價格,從此,汽車開入尋常百姓家。

20年前的淘寶,剛出來時候也是如此——讓一件普通的衣服,去除各種傳統的房租和水電裝修后,比實體店甚至低了一半。從此,越來越多的人開始習慣網購,習慣深夜剁手比價,買東西不再局限于實體店。

10年前剛出來的小米,似乎也是如此——在當時蘋果和三星主導的智能手機行業里,一部原本屬于發燒友配置的旗艦手機,通過互聯網模式的優化,雷軍直接打出了1999價格,在當時迅速點燃了很多普通人換觸屏手機的熱情,也一度點燃了今天的智能手機和互聯網行業。

還有3年前的拼多多也是如此——在很多人還看不到,看不起四五線,五環外市場的時候,拼多多通過影響上游廠商,推出了無數個9.9,29.9元價格的拼團,在3年時間里收獲了近3億用戶,在巨頭的夾縫中,快速演變成今天中國電商界的第二級。

類似的案例太多,不勝枚舉。

在一個固化的市場里,作為后來者想要喝湯吃肉,最好的辦法是找到市場忽略的地方,進行主動式創新。

而這種主動式創新,通常是對原有產品成本結構和效率的重新定義,對價格重新定義,重新定價。

通過對效率和成本結構的重新定義與優化,讓一件奢侈品,回歸大眾。

瑞幸,可能是咖啡界的小米和拼多多

在國內咖啡行業,作為后來者的瑞幸,如果按照星巴克或者普通咖啡店同樣的打法和操作方式,顯然,瑞幸是沒有機會的。

在國內,星巴克把一杯現磨咖啡的均價定在了30元+。而國內很多普通白領每天平均收入也不過200-300元,這讓很多人對星巴克只是聽過,還沒進去過。

它的價格定位是:“多數人承擔得起的奢侈品”,但本質上在大眾眼里,它還是屬于一種奢侈品。

而這,正是瑞幸所意識到的機會。

現在,瑞幸要將這杯奢侈品,回歸大眾。

從價格切入,對一杯咖啡的成本結構和效率進行重新定義。

他要做一杯大眾咖啡,平價咖啡。

瑞幸給出的答案是,首先是一句:好的咖啡,其實不貴。

在國外,咖啡是類似快餐店的平價飲料,一杯星巴克咖啡30塊的成本,不過5塊錢,80%成本都在其主打的第三空間上。而在星巴克有超過70%的人喝咖啡是直接帶走的,大多顧客并沒有享受星巴克寬敞的第三空間,卻默默的為一杯咖啡里昂貴的第三空間而買單。

為此,瑞幸喊出:你喝的是咖啡,還是咖啡館?

然后直接打出:首杯免費,買二贈一,買五贈五——將一杯咖啡到手價格,變成15塊,近乎低于星巴克一半;以一種低價和性價比橫空出世,甚至比他們更狠。

這像極了當年初出茅廬的小米和拼多多。

這對千萬消費者來說,當然是好事。

然而,群眾們要問了,這樣操作,到底是借資本割一時韭菜,還是持續健康做一杯咖啡?

瑞幸的成本結構是怎么樣的?它的創新在哪里?

在最近的公開場合,瑞幸宣稱:從2018年到2019年,單位獲客成本從103元下降到16元,而單杯咖啡成本從28元人民幣降至2019年一季度的13.3元。

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而這已經比星巴克財報24塊一杯的成本低了40%,并且瑞幸還號稱:今后成本空間還會下降,會更低。

為什么瑞幸一杯咖啡成本,能這么低?

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瑞幸所采用的咖啡豆和牛奶等原材料和星巴克沒有本質上的差別;換言之,品質方面瑞幸和星巴克是接近的——當然,口感方面另當別論,和咖啡師技術也有關系。

差距最大點,體現在門店租金和裝修,其次是門店人力和運營費用。

這2個成本綜合比星巴克低了近40%。

瑞幸做了什么,把這2個成本壓縮到這么低?難道瑞幸沒怎么開店?

恰恰相反,瑞幸在2018年就開出了2000家門店;只是,這些門店90%都是40-60平的小店,相比星巴克動輒200平米豪華裝修門店,小巧很多,也小氣很多。

瑞幸的門店,圍繞的核心是簡潔,簡潔,足夠簡潔。

這種門店,一般在貼近消費者上班的寫字樓下,沒有星巴克精致裝修,不依賴人流旺盛的核心商圈,甚至也沒有大量用來品咖啡的桌椅。

這,看起來確實能夠做到快速選址,快速開店。

這讓瑞幸的獲客方式,似乎不再是傳統門店人氣旺盛的商圈和精致的門面裝修,那在哪?

從第一天進入市場開始,瑞幸就推出了自己的app。

說到app,其實做個app對于今天很多公司是小事,關鍵是什么?

是做了后沒多少人用,關鍵是app背后連接的消費者體量和體驗。

在瑞幸,所有的訂單,那些下單后的分享,傳播,消費者喜好,甚至一杯咖啡的預計時間,制作直播,門店位置,全部在線上,在app上(包括瑞幸的微信小程序)。

這讓瑞幸的門店沒有了菜單,沒有了收銀臺,沒有找零,足夠簡潔。

app其實只是表,某種程度上,它讓門店簡化成了一個個履約的點,下單后直接門店自提,顧客沒有了星巴克舒適的第三空間,當然也沒有了一杯咖啡中為第三空間支付的昂貴的費用,沒有了在星巴克喝咖啡舒適寬敞的社交環境。

在人力和運營方面,在傳統門店,管理一個門店,做一杯咖啡,非常依賴于人的經驗,依賴于店長的經驗和責任心——這是傳統門店感性的一面,理性一面是由于過度依賴于人,帶來的品質很難一貫穩定。

店長要管理的事情很雜:排班怎么排,訂貨怎么訂?庫存怎么管理?諸如此類,讓普通咖啡店人員的效率并不高。

在瑞幸,這些似乎都化身為:足夠簡潔。

一杯咖啡的萃取時間,冰箱的溫度,機器的監控,庫存和排班的管理,訂貨需求的即時反饋,這些東西都交給了背后聯網的信息系統,來快速決策。

一個門店的管理,無非是人店物的管理。

理想的管理方式,是用戶(人)需求隨時可以滿足,并作出預測,比如:預計明天有多少人進店,需要準備多少咖啡物料,有個顧客提出有沒有果汁味咖啡?

又比如:“下周五是端午節,預計下周門店咖啡銷量和品類需要增加多少?人員需要加多少?物料需要加多少?”

這些顧客需求,是否可以隨時響應?是否隨時可以同步到前端的門店和上游的供應鏈(物),再隨時調配?

而這,就需要通過一個信息化系統,打通人店物,打通用戶,門店,上游供應鏈。

或許也正因如此,從第一天開始,瑞幸就推出了app,每個訂單和門店,后臺供應鏈,可以隨時同步,由系統來快速決策。

相比于傳統咖啡店,瑞幸在人員和運營上圍繞的核心還是簡潔,將人店物在線化,數字化。

某種程度上,簡潔確實可以產生高效。

但同時,構建一套數字化的信息系統,也意味著成本的快速增加,而這些,只有隨著時間和銷量的增長才會逐漸打平。

通過快速開出大量簡潔的小店,并通過將一杯咖啡的制作,分享,營銷和管理,一路在線化,數字化。

這或許是瑞幸相比傳統咖啡店,開辟出的另類打法,另類成本結構的優化,也是瑞幸可以1年快速開出2000家店原因。

然而,隨著門店數和用戶體量的擴大,瑞幸的成本會越來越大,但隨之而帶來的品牌議價能力,采購能力,影響力也會越來越大。

這是一個正反飛輪。

當人們一次次在電梯里看到湯唯張震捧著瑞幸咖啡的廣告,一次次討論瑞幸模式的時候,本質上,這已經讓越來越多的人知道了瑞幸,讓瑞幸得到了更多免費宣傳,讓獲客成本更低。

當我們買杯咖啡的時候,我們在想什么?

上帝為你打開一扇窗的時候,也同時關閉了另一扇窗。

這個世界的法則是:有所得,必有所失。

瑞幸拋開了星巴克寬敞的第三空間,帶來的是app化的菜單和成本結構的優化;但同時,對于一個習慣傳統門店服務的顧客來講,面對陌生的app二維碼下載界面及玻璃屏幕上的菜單,面對一杯杯數字化機器和標準化流水線生產出來的咖啡,面對一個快餐化的咖啡店環境。

或許,很多人喝一杯咖啡時候,可能更需要的是一杯有溫度的咖啡,一個可以和朋友邊喝邊聊的舒適的環境。

某種程度上,瑞幸可能帶來了一杯更便宜的咖啡,卻也一定程度犧牲了傳統咖啡消費中的服務溫度和環境體驗。

當然,相比無人貨架那種自助式咖啡,瑞幸顯然更有溫度。

又或者,在國內喝茶為主的消費環境下,在一個個貨架邊琳瑯滿目的飲料,果汁,奶茶等選擇面前,我可能只需要一杯茶或者一瓶農夫山泉的水。

而這,正是瑞幸在未來需要面臨的不確定性和風險。

回到前面,在瑞幸咖啡的沖擊下,很多大大小小的街頭咖啡店,比如李老板的仰望咖啡,將何去何從?

從開一家咖啡店,從歲月靜好的理想和感性出發,回歸冰冷的毛利,數字和理性。

一家私人普通咖啡店的優勢是什么?

回答這個問題,或許我們可以這樣問一問:

當我們買一杯飲料(比如咖啡)的時候,我們在想什么?更看重什么?

是一杯咖啡的口味?價格?服務?還是舒適的環境?又或者是品牌知名度?

“是私人咖啡店里更創意,更個性化的口味?”(畢竟私人咖啡店,相對連鎖咖啡店的標準化作業,更具有靈活性和個性化)

“還是星巴克那杯36塊的摩卡?”

又或者,“干脆是瑞幸那杯5折下來不到15塊的拿鐵?”

回歸生活的理性與感性,在今天繁雜的選擇面前,或許,人們更缺一杯有溫度和性價比的咖啡。

又或許,我們壓根兒不愛喝咖啡…

本文已標注來源和出處,版權歸原作者所有,如有侵權,請聯系我們。

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