創業公司不死的三個通用價值觀

企業智能應用
常興龍
SaaS議事廳
2019-06-23 · 18:15
[ 億歐導讀 ] 一個公司的組成,就是自我價值、群體價值、組織價值的交織。
創業失敗,SaaS,創業,初創公司,公司價值觀 圖片來自網絡

這幾天遇到幾個企業管理的case,幫客戶解決了一些管理上的問題,甚至幫助一位朋友挽救了他們瀕臨崩潰的核心團隊。本來我想負能量爆棚的寫一篇《李淵那么能干,為什么李世民還是干翻了李淵》,但想了想不太好,于是從其它的角度描述一下三個通用的價值觀,我也認為這是HR團隊長期的三個職責,需要放入HR團隊的考核指標。

自我價值觀:求之于勢,勿責于人

孫子在《勢篇》中講道:“故善戰者,求之于勢,不責于人,故能擇人而任勢?!边@句話的意思是說,善于指揮打仗的將帥,他的主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上,而不是去苛求手下的將吏,過分的強調人,應該合理的量才用人,利用和創造必勝的態勢。因此他就能從全局態勢的發展變化出發,選擇適于擔當重任的人才,從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

在公司管理中,使得一個人或部分人偏離向心的原因很多,但歸根結底,是由于一件事情的核心領導者的目標是贏得戰爭,卻放棄了對”善戰者“這一定位的追求,把責任推給某個或某小部分人,使他們承擔所有的失敗的惡果。如果這樣的價值觀層層傳遞下去,在做一個事情之前都要想好誰來背鍋,這個事情就不用干了,肯定不會有好的結果。

喜歡這么干的這類領導者,往往是過去某些戰場曾經成功過,但沒有進一步的學習和布局,也沒有對外界的新變化的把屋,更談不上對事態的不斷演化的實時判斷,只有對當局靜態的分析和經驗的強行復盤。把之前用同一套方法打贏的戰斗經驗強用于現在的新的戰場之上,如果沒有贏或沒有出現有利的態勢,就一定是負責人不行,要換負責人。

這往往是很多團隊問題的根源。所以,年底我們談招聘,談選撥,談干部的任用,除了原來的技術/任職硬素質的”選、用、育、留“之外,要加一個重要的的考核條件,那就是你選的將、點的兵,有沒有對“善戰者”這個目標的追求,有沒有“求之于勢、勿責于人”這個境界的理解,有整個的領導團隊的價值觀。把深度的思考,通盤的判斷放在第一位,而不是成天的“期待人、構成人、評價人、開掉人”。

群體價值觀:講群體貢獻,不強化個人特權

在企業發展中,可能會有一個人很符合企業的要求,在一定階段內給企業帶來很大的貢獻,而一般的領導,往往對這人是器重,在各種場合都樹立這個標桿,這個人也會扶搖直上。如,華為、聯想,早期都有這樣的case,后來也幾乎釀成很大的管理災難。

實際上,如果因此給他過大的權利,過高的贊譽,不僅不利于公司的發展,甚至也有可能因此而毀了他的個人的人生。對于再滿意的人,一定要考核他個人戰斗力的同時,全面看他能不能分享,能不能育人,給周邊的人正能量,boosting一個團隊的發展。

此時除了客觀地給他相應的報酬和激勵外,要考核他的群體價值,這樣團隊才能穩健,這個人的成就也會更大、能力更全面。記住,能力出眾,去掉浮澡,懂得收斂和放縱的年輕人,才是最終無可限量的。

一個人還好,往往不同的階段,會有不同的個人都輪番做這個角色。在實際發展過程中,企業HR往往在這一點上沒有意識,認為有貢獻就應該樹標桿,于是出現了就有朋友公司剛進C輪就有20位副總裁,工資倒掛3倍的現象,每次都非?!焙侠淼摹皞€人晉升,整個盤子卻到了夸張至極的狀態。

組織價值觀:利益分配合理,不能極化也不能普惠

公司一般會林林總總搞很多的獎項,生怕放棄激勵任何一個能干的人的機會,這個價值觀其實很不好。最后發現,大家覺得除了工資外,做任何的事情都需要一個額外的獎勵才可以。

朋友說,我推進一個大的項目,HR過來和我講,不算工資,預算的獎金有130萬,一個月搞定,加上工資成本是200萬。沒有獎金,要2個月半,光工資需要200萬,老板你選吧。但這個項目我如果找外包的人來做,40天搞定沒有講價的情況下只需要80萬。我都懷疑HR和員工,到底是哪個部門是無能的?!他們都是我們組織嚴格面試過來的優秀的人啊。

所以,利益價值觀一旦出現問題,整個團隊都會失去戰斗力。除了招聘和福利,HR的首要任務,應該是樹立整個公司正確的利益價值觀,團隊和組織都要講一定的貢獻。

事實上,當一個組織樹立正確的利益認知,都講貢獻的時候,往往會創造更大的價值。在這些創造的價值中合理的分配,團隊可能拿到比只追求利益的更大的額度。

總之,一個公司的組成,就是自我價值、群體價值、組織價值交織而成,通盤的思考才能使公司不斷的發展壯大,尤其是上了500人的大公司,一旦上面之一出了大問題,往往決定著公司前途,可能敵人還沒有過來打,自己就出問題了。提早重視這三類價值觀,可以使得公司沉淀、成長、根葉互促,繁榮發展。

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